2) Модель конкурентных сил

Позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции

	Угроза появления новых конкурентов
4 Угроза со стороны потребителей	1 Конкуренция среди действующих компаний	5 Угроза со стороны поставщиков
	3 Угроза появления товаров-заменителей, альтернативные способы торговли

1 Направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке – необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (в области изменения цены, ассортимента, упаковки, рекламные компании). Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанная с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов. Степень взаимозависимости конкурентов в значительной степени зависит от типа рынка.

2 Стратегические действия по предотвращению новых конкурентов предполагает создание для них различного рода препятствий и барьеров: снижение издержек по мере роста объема производства, дифференциация производства, формирование приверженности к торговой марке, стимулирование посредников, использование патентов, ноу-хау и т.д.

3 Угрозе появлению новых товаров конкурентов, в том числе заменителей следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, использование НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы.

4 Угроза со стороны потребителей (клиентов, посредников) проявляется в их возможностях влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию. Это предполагает постоянное проведение работ по изучению их проведения, готовность к быстрому реагированию на новые нужды, умение активно формировать спрос.

5 Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых товаров. Нужно постоянно следить за действием поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые сырьевые и технологические возможности.

3) Матрица конкурентных преимуществ

Матрица предполагает что фирмы могут занимать:

1. Позиции лидера

2. Позиции преследователя (мечтает стать лидером)

3. Позиции предприятия, который избегает прямой конкуренции

1. Лидер рынказанимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Как правило представляет собой точку отсчета для конкурентов, которые на него нападают, разоружают или избегают. Предприятие лидер располагает значительными стратегическими возможностями

2. Преследователь лидера рынка. Предприятие не занимающее в настоящее время лидирующего положения, но желающая атаковать лидера, бросив ему вызов по мере накопления конкурентных преимуществ.

3. Избегающими прямой конкуренцииявляются предприятия, которые намерены мирно сосуществовать с лидерами и согласны со своим положением на рынке.

1. Стратегии лидера:

1. Расширение первичного спроса – самой естественной стратегией, выявляющей лидера является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товаров, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления;

2. Оборонительная стратегия. Цель которой защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Оборонительные стратегии бывают:

- инновации и технологическое совершенствование (с целью усложнить задачи конкурентов);

- консолидация рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка.

3. Наступательная стратегия. Цель: увеличить свою долю рынка, повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта (при увеличении объема производства в 2 раза, с/с снижается на 30-40%)

4. Стратегии демаркетинга (пассивные) – действия, направленные на снижение спроса. Сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме. Данная стратегия реализуется через повышения цены, сокращения предполагаемых услуг, сокращения рекламы, снижения стимулирования спроса.

2. Стратегии «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующего положения может либо предпочесть стратегию следования за лидером (действуя в соответствии с его решениями (копирование)), либо атаковать лидера (бросить ему вызов). 2 проблемы в этом случае являются ключевыми:

- выбор плацдарма для атаки лидера;

- оценка его возможной реакции и защиты.

1. При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки:

- фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующих

- фланговая атака – использование какой-либо одной слабой стороны лидера. Она может быть направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая сеть представлена не так широко; или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Фланговые атаки принимают различные формы (стратегия обхода, окружения, партизанской войны, мобильной защиты и т.д.).

2. Правильная оценка возможной реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. Майкл Портер предполагает для этой оценки следующие критерии:

- уязвимость – в отношении каких стратегических маневров, каких действий Правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим.

- провокация – какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели.

- эффективность отпора – какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он попытается им противостоять или повторить их.

3. Стратегии «мирного сосуществования» (сознательного раздела рынка). У фирмы небольшая доля рынка, она выбирает адаптивное поведение. подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока. Так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам. Стратегии:

1. Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфическую компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

2. Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными в области фундаментальных исследований. Однако они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью сокращения издержек.

3. Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж и доли рынка. Они стремятся к специализации, а не дифференциации.

4. Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведении ее до сотрудников. Оно охватывает также управление текущей деятельности фирмы.