2. Функциональный уровень

– основные маркетинговые решения стратегического и тактического характера, позволяющая предприятию выбрать целевые рынки, и разработать специально для них маркетинговые усилия:

1. Стратегии сегментации– позволяют предприятию выбрать участок рынка, сегментированный по различным признакам;

2. Стратегии позиционирования– дают возможность найти привлекательное положение продукции на выбранном сегменте (рынке) относительно продукции конкурента в глазах потенциальных потребителей.

3. Стратегии комплекса маркетинга– формирует маркетингmix, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного положения относительно потребителей продукции предприятия на выбранном сегменте (раньше состояла из 4 пи; современная трактовка: 4 си:

- полезность

- ценность для потребителя

- доступность

- информированность

3. Инструментальный уровень.

Решения инструментального уровня позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования разных инструментов маркетинга для повышения эффективности маркетинговых целей.

1. Товарные стратегии(продуктовые) – обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители

2. Ценовые стратегии– позволяют донести ценность продукции для потребителей

3. Стратегии распределения– дают возможность организовать для потребителя доступность товара (в нужном месте в нужное время…)

4. Стратегии продвижения– дают потребителю информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга

5. Стратегии формирования партнерских отношений, позволяют формировать лояльность

I корпоративный уровень

1. ПОРТФЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

1. Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа)– позволяет определить место товара на рынке в зависимости от занимаемой им относительной доли и темпов роста данного рынка

БКГ		Относительная доля рынка
		Высокая	Низкая
Темпы роста рынка	Высокий	Звезды (30-40%)	Дикие кошки Трудные дети Знаки ??? Темные лошадки (10%)
	Низкий	Дойные коровы (30-40%)	Собаки (10 (4-6%))

Двухмерная матрица БКГ используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки эффективности в инвестициях, испытываемые отдельные хозяйственными субъектами

Каждый из 4 квадрантов описывает существенно разную ситуацию, требующую отдельного подхода как с т.з. капиталовложений, так и выработке маркетинговых стратегий

- ДОЙНЫЕ КОРОВЫ – тип товаров, кормящих компанию. Общая емкость рынка растет незначительно, продажи стабильны. Товары не требуют особых инвестиций, приносят чистую прибыль

- ЗВЕЗДЫ – лидер на быстрорастущем рынке, требует реального материального подкрепления. Лидерство звезды означает большие издержки для сохранения такого положения. Основная цель – перевести звезду в истинную дойную корову (вкладывать деньги в продвижение)

- ДИКИЕ КОШКИ. Эти товары подают большие надежды и при хорошем раскладе могут стать звездами. Но прежде нужно ответить на вопрос: действительно ли они обладают большим потенциалом для развития? Сколько это будет стоить? Как ответят конкуренты?

- СОБАКИ – убыточны, с удовольствием «проедают» все ресурсы, являются финансовым бременем для любой компании, требуют больше всего внимания.

Матрица БКГ – индикатор, требующий постоянной ревизии для каждого конкретного товара.

Задача для:

1. Трудных детей – расширить присутствие на рынке

2. Звезд – увеличить долю на рынке

3. Дойных коров – поддерживать в стабильном состоянии (напоминающая реклама)

2. Вторая матрица – матрица МАККИНЗИ

Описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность компаний.

Матрица МАККИНДЗИ		Стратегическое положение фирм
		Сильное	Слабое
Привлекательность рынка	Высокая	«оптимизировать»	«усилить или удержать»
	Низкая	«извлекать полную выгоду»	«уходить»

Показатели конкурентоспособности (стратегическое положение бизнеса) и привлекательность рынка определяются набором следующих факторов:

Конкурентные позиции бизнеса	Привлекательность рынка
- уникальный продукт - доля рынка - темпы роста - маржа прибыли - известность марки (репутация) - технологии - качество продукции - уровень цен - надежность поставки	- интенсивность конкуренции - размер рынка - конъюнктура рынка - барьеры входа и выхода - степень госрегулирования - прибыльность - сложность технологии

Количественная оценка привлекательности рынка по методике АНЦОФФА рассчитывается:

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА = перспектива роста × перспектива рентабельности ×перспектива стабильности

Перспектива ростаоценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических и др. условий для тех рынков которые интересуют предприятие. Методически это возможно на основе использования различных методов прогнозирования: моделей, сценариев. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос.

Перспективы рентабельности (норма прибыли)– определяется экспертно на основе показателей, характеризующих, на пример, агрессивность ведущих конкурентов, уровень госрегулирования, колебание цен, изменение спроса.

Перспективы стабильности– измеряются путем анализа степени воздействия важнейших тенденций и событий на соответствующее хозяйственное направление.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ = инвестиционная позиция × рыночная позиция × состояние потенциала

Инвестиционная позиция– определяется отношением реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста компании.

Рыночная позиция– оценивается как отношение реально действующих рыночных стратегий к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке, дифференциации деятельности, формирование приверженности потенциальных потребителей, создание привлекательного образа и т.д.

Состояние потенциала– устанавливают как отношение реального его состояния к оптимальному состоянию с позиции возможности достижения эффективного управления производством, финансами, маркетингом, персоналом.

Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то можно сделать вывод, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. Но если хотя бы один показатель равен нулю, то предприятия мало шансов на успех.

Каждая компания должна самостоятельно определить значимые для нее факторы. Оценка факторов производится на основе данных маркетинговых исследований.

Стратегические выводы по таблице Маккендзи

Привлекатель-ность рынка	Конкурентная позиция
	Сильная	Средняя	Слабая
Высокая	1«ИНВЕСТИРОВАНИЕ» (стратегия). Защита позиции: концентрация усилий на поддержание сильных сторон	3«ИНВЕСТИРОВНИЕ» Развитие: борьба за лидерство, укрепление уязвимых областей	6 «СОХРАНЕНИЕ» Избирательное развитие, специализация на некоторых сильных сторонах, поиск путей преодоления слабостей.
Средняя	2«ИНВЕСТИРОВАНИЕ» Избирательное развитие: инвестиции в наиболее привлекательные сегменты, развитие конкурентных преимуществ	5 «СОХРАНЕНИЕ» Защита существующей программы: концентрация инвестиций в сегменте с хорошей прибыльностью и относительно низким риском	8 «УХОД» Управление, ориентированное на доходы: защита позиций в наиболее прибыльных сегментах, совершенствование ассортимента (как правило урезание), минимум инвестиций
Низкая	4 «СОХРАНЕНИЕ» Защита и смена фокуса, управление для сохранения текущих доходов, концентрация на привлекательных сегментах, защита сегмента	7 «УХОД» Ограниченное расширение или сбор урожая, поиск безопасных путей расширения, в противном случае – минимизация инвестиций и рационализация операций	9 «УХОД» Ликвидация. Продажа в момент, когда можно будет получить наибольший доход. одновременно урезать постоянные затраты и ликвидировать инвестиции

Недостатки матрицы МАККИНДЗИ. Определение факторов требует большого количества информации и ими трудно оперировать. Возможны различные подходы к оценке факторов, ограничен набор переменных и возможных ситуаций.

Портфельные модели (БКГ, МАККИНДЗИ) отражают фундаментальное положение стратегии о том, что компании целесообразно осуществлять инвестиции в те привлекательные рынки, на которых она наиболее конкурентоспособна.

Портфельный подход основан на:

- четкой структуризации направлений деятельности компании по подразделениям, рынкам, товарам

- выработке конкретных показателей (индикаторов), позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений бизнес единиц

- матричном представлении результатов стратегического мышления