7. Гарантии поставщиков и изготовителей.

Любопытный и неоднозначный вид защиты инвестиций. Предполо­жим, проектом предусматривается закупка оборудования, стоимость которого несопо­ставима со стоимостью получаемой на этом оборудовании продукции. Естественно, что такое свойственно подавляющему большинству экспортируемого оборудования, что и может, скорее всего, составлять предмет предпринимательского интереса. Допустим, что завод-изготовитель гарантирует исправность оборудования в течение 18-месячного гарантийного срока. Если ваш проект будет окуплен в этот срок — инвестиционный риск минимизируется. Простой оборудования по вине изготовителя и связанные с этим убытки будут покрыты изготовителем. Но! Необходимо уточнить, насколько это соот­ветствует реальному пониманию меры ответственности изготовителя, что, насколько мы убедились, далеко не очевидно и варьируется от одного изготовителя к другому. Изго­товитель может отказать принять к оплате вашу прибыль, неполученную по причине простоя поставленного им оборудования. Кроме того, небесполезно уточнить, что имен­но входит в понятие «гарантийный срок», ибо возможное расхождения в терминах и понятиях может повлечь серьезные финансовые последствия. Особенно когда постав­щиком оборудования и производителем являются разные лица. Так, например, расхо­ждения в стандартах России, требованиях страны-поставщика и страны-изготовителя заставило нас искать дополнительные пути разрешения конфликта при импорте очисти­тельных систем. В другом случае нам пришлось довольно долго разбираться со штат­ным режимом эксплуатации оборудования, гарантия на которое распространялась, ока­зывается, только при условии его использовании в односменном восьмичасовом режи­ме работы.

Подобного рода осмотрительный подход в целом себя в качестве надеж­ного вполне оправдывает.

8. Р-мероприятия

Наиболее действенная часть антирисковой программы, целиком и полно­стью базирующаяся на методах РД, предполагает контроль за факторами риска и их пуско­выми условиями. Реализуется в форме организации оперативного наблюдения и управления партнерской фирмой на этапе выполнения им проектных функций. Такая организация под­разумевает создание подходящих условий и должных средств внутри и снаружи партнерской фирмы.

По преследуемым целям — прицельности на те или иные факторы риска проекта — Р-мероприятия могут включать в себя следующие элементы:

• мониторинг критических показателей

Система контроля критических проектных характеристик представляет собой широко известный подход, при котором отслеживают и контроли­руют критические проектные показатели, такие, например, как соблюде­ние сроков графика выполнения работ, сумм и дат поступления платежей или прохождение иных опорных точек. Однако далеко не часто встретишь действительно развитое воплощение этого мощного подхода. По большей части все ограничивается фиксированием факта выхода проекта за крити­ческую черту.

На деле мы делаем большее. За критическими точками должны последо­вать автоматические запуски соответствующих механизмов, которые необходимо разрабаты­вать и закладывать в проект заранее. За базу таких разработок мы принимаем установлен­ную рискографию проекта. Мы говорили о штатных режимах проекта. Именно они — воз­можные сценарии развития проектных ситуаций с наборами ваших действий и пусковыми условиями, разрабатываются и вносятся в бизнес-план проекта на этапе создания антирис­ковой программы проекта. От точности подобных перезакладов зависит своевременность и точность поведения в нештатной и критической ситуации. Мы уже говорили и повторим еще раз, что стоим на позициях принципиальной вседоступности: нет «невыруливаемых» проектов — есть ограничения ресурсов. Поэтому чем быстрее вы обнаружите появление не­штатного проектного состояния (неприятной неожиданности), чем быстрее добежите до кнопки «выруливание» — приведение ситуации к норме — тем более жизнеспособен от ро­ждения ваш проект. Плохо, когда кнопки нет. Поясним сказанное на примере:

нами разрабатывался проект создания высокорентабельного производства с использованием импортного оборудования. После уточне­ния рискографии проекта в условиях выбранного роспартнера были выде­лены несколько групп ключевых риск-факторов. Затем при построении антириск-программы мы проиграли варианты развития проекта под воз­можное активирование той или иной группы риск-факторов. В итоге по­лучилось восемь вариантов развития проекта с соответствующими набора­ми контролируемых параметров и ресурсообеспечением. Имея восемь просчитанных по деньгам и ходам моделей поведения, клиент воспользо­вался только двумя, оставив шесть невостребованными. Но они были. Их ждали люди и деньги.

• система, партнер-мониторинга

Назначение системы партнерского мониторинга — отслеживание акти­визации внутрифирменных партнерских рисков. Естественно, особое вни­мание при этом уделяется необходимым проектным качествам, например, таким, как надлежащее выполнение партнерских обязательств. Отличи­тельной особенностью системы партнерского мониторинга от, скажем, распространенных инспекций и панельных исследований, является ее раз­мещение в организме партнерской фирмы, часто с элементами засекречи­вания, почти всегда без уведомления партнера. Подробности — в частных решениях рискологии последующих разделов Практикума.

• мониторинг внешней среды

Выполняется для ситуации, когда обширная часть рискографии связана с внешними факторами окружающей среды проекта. Например, вам мо­жет потребоваться слежение за развитием законодательства, чтобы в один прекрасный момент ваш проект не загудел в трубу из-за «внезапно» при­нятого закончика или акта.

Такой мониторинг законодательства может быть обеспечен в различных формах. Например, личным общением или агентурной работой с лицами, приближенными к творцам сегодняшних законов. К примеру, в некотором проекте нам пришлось познако­миться с рабочей командой думских членов, задающих политику в интересующей нас обла­сти законотворчества. Все время протекания проекта мы поддерживали постоянный контакт и имели самую свежую информацию о развитии важных риск-факторов проекта. В другом варианте мы ограничивались прогнозами развития законодательства, периодически выполня­емыми по нашей просьбе соратниками и друзьями законников. Полученная итоговая тен­денция явилась решающей для инвестора проекта.

Мониторинг внешней среды можно проводить и переработкой вторичной информации. Немало полезного почерпнуто путем анализа публикаций в прессе и слежени­ем за официозом. Там скользнула официальная информация о готовящихся изменениях, тут мелькнула статейка, а вот уже полный пресс-релиз официальных властей и кампания по под­готовке общественного мнения. Мы как-то с вами уже говорили о необходимости наличия в недрах вашего дела соответствующей службы переработки прессы. Обращаем внимание на ее актуальность в выполнении функции проектного обеспечения.

Внешняя среда может быть представлена и другими своими воплощения­ми. Возможно, для вашего проекта потребуется слежение за поведением местной власти, за отношением к проекту местной деловой общины. И неделовой. В любом случае это нетру­дно организовать, если это не упускать из внимания. Внесите соответствующие суммы в про­ектный бюджет.

Мы затронули только верхний слой проблемы защиты инвестиций в Рос­сии. Остальное выходит за рамки традиционного делового консультирования настолько, что пришлось написать настоящую книгу, первые разделы которой вы заканчиваете читать. Пос­ле завершения знакомства с Практикумом вы сможете составить себе более полное пред­ставление о проблеме и путях ее решения.

СИСТЕМНЫЙ ДИЗАЙН ДЕЛА

Р-подход

технология системдизайна

воплощение

рискография системдизайна

системдизайн: что дальше?

 

Р-ПОДХОД

Облачение предпринимательской инициативы, этого костяка любого биз­неса, во внешние формы организации «дела» можно делать по-разному. Можно ориентиро­ваться на один-единственный оптимальный режим развития проекта, что большинство и де­лает и что по большей части проваливается в жизни. Можно пойти иным путем: придать про­екту продуманные черты сложной системы ^— живого организма. Для выживания дело долж­но эволюционировать и адаптироваться к окружению. Насколько болезненным окажется этот процесс, зависит от идей, которые вы сочтете необходимым заложить изначально.

Таким образом, системность дела предопределяет наличие в нем множест­ва закономерно связанных элементов, представляющих собой единый организм, преследую­щий одну-единственную цель — выживание. Под выживанием мы имеем в виду создание и поддержку внутренней среды проекта для условий оптимального срабатывания бизнес-идеи дохода. Все части дела-организма должны быть взаимоувязаны в определенном порядке. За­коны внутреннего устройства, организация движения ресурсов между элементами, принци­пы разделения обязанностей, структура и иерархия управления — все это представляет собой живое единство, связанное общей функцией — обеспечить проекту целедостижение.

Системный дизайн дела составляет второй этап Рискологии, когда вы, имея на руках полную рискографию дела, вводите в планы будущего дела элементы безопасности. Процесс, технология и результаты проектирования максимально безопасной организацион­ной структуры дела мы и называем системным дизайном.

Что главное в системдизайне? Что его отличает от продукции рутинного бизнеса? Методология системного дизайна проекта отражает общую антрисковую направлен­ность Р-системы. Мы предлагаем попробовать подойти к проектированию бизнеса не так, как это делается обычно:

смотрите на дело де с точки зрения его наилучшего исхода, а с точки зре­ния его возможных негативных поворотов и развитии. на. этапе конструирования дела особое внимание требуется уделять не­штатным режимам проекта

Реализация дела в системдизайне направлена в первую очередь на защиту проекта от возможных отклонений: как от возмущений внешней среды, так и от внутрен­них дестабилизирующих факторов. То, что станется с делом в результате этих опек, и будет приближаться к лучшему исходу. Обеспечьте пляж волнорезами, буйками, водолазами и сет­ками от акул — и можете плескаться в свое удовольствие. В этом и состоит главное отличие системного дизайна РТ от других видов проектирования бизнеса.

Такая перевернутость с ног на голову отражает общие тенденции разви­тия предпринимательства в условиях российской среды. Традиционный предприниматель­ский подход подразумевает создание идеальных условий штатному режиму проекта. Но на поверку получается не то, что мыслилось: как только предпринимательская инициатива стал­кивается с прозой материального мира — все рушится. Жизнь правит идею. Именно поэ­тому сегодня в совпредпринимательстве мы имеем такую удручающую результативность. Вдумайтесь: полторы сотни затей должны быть опробованы для того, чтобы выжила одна!

Да, у нас все плохо. Да, среда бизнеса враждебна. Но стоит ли на это спи­сывать все неудачи? Может быть, все дело именно в том, что для такой «двинутой» среды требуется именно соответствующий «двинутый» подход к делу?

ТЕХНОЛОГИЯ СИСТЕМДИЗАЙНА

Возможно, вы уже многое слышали про достаточно модный и нашумев­ший способ мозгового штурма, когда люди садятся в кружок, «отпускают тормоза» и начи­нают нести всякую ересь в расчете на то, что, может быть, удастся случайно выплюнуть что-то стоящее. В системном дизайне от вас подобного не потребуется.

Технология системдизайна лучше всего выражена фразой Леонардо Да Винчи, произнесенной им над глыбой мрамора, ставшей впоследствии шедевром: «Нужно сделать лишь одно: отсечь все лишнее».

В системдизайне вам требуется отсечь рискографию. Остаются штатные режимы. Один из них и будет лучшим исходом проекта — оптимальным режимом. Поэто­му от тщательности «чистки» идей зависит конечный результат. Именно изучением таких лишних довесков мы и занимаемся в Р-системе, разрабатывая и проектируя новое дело.

Таким образом, в системдизайне творчества требуется весьма мало. Но потребуется терпение и скрупулёзный перебор множества вариантов решений.

ВОПЛОЩЕНИЕ

После получения рискографии и выстраивания антирисковой программы проекта необходимы решения о воплощении рекомендаций в конкретные структурные эле­менты будущего дела. Такие решения и представляют итог системдизайна.

В его решениях вы должны учесть все локальные рискографии и антири­сковые рекомендации. Лучшими решениями будут те, которые при соблюдении требований эффективности охватывают несколько антирисковых элементов одним организационным или структурным «ходом». В итоге системдизайна вся антирисковая программа оформляется в конкретное организационно-структурное воплощение, дающее полное представление о том, как и какой форме, где и кем будет разворачиваться дело? Как оно будет управляться? Каковы направления и сроки движения финансовых потоков? Чем и как будет восприни­маться информация? Системный дизайн занимается построением конкретного боевого ор­ганизма, чья цель — достижение цели любой ценой.

Поскольку такое построение весьма трудоемко и ответственно, оно вклю­чает в себя разнообразные модели, схемы, графики и все прочее, традиционно употребляе­мое при разработке бизнес-плана. Этим сходство ограничивается. Покажем различия под­ходов.

Так, например, одна только финансовая модель проекта, отражающая движение средств между делом и внешней средой и между партнерами внутри проекта, обычно являющаяся частным решением в рамках рутинного проектирования, в условиях системдизайна претерпевает значительные проработки.

Касаясь отношений партнерства, финмодель в своей второй функции яв­ляется весьма показательной для рискологии проекта в условиях партнерского воплощения. Ибо в отношении себя, когда дело касается наших денег, мы редко питаем иллюзии, но вот как только дело касается наших партнеров — здесь-то и начинаются неприятные сюрпри­зы. Модель должна соответствовать выбранной форме партнерского взаимодействия. Вся ан­тирисковая программа, отчасти задаваемая проектной стратегией, отражается в финансовой модели проекта. Даже когда модель выглядит незатейливо типа «Товар равен Товар-штрих плюс Дельта», ее реальное исполнение «в материале» может быть очень сложным и иметь множественные разновременные потоки инвестиций и «откатов» в различной форме по разным направлениям и источникам, включая депозитные счета банков и фирм, не являющих­ся номинальными партнерами в данном проекте. Незыблемым остается одно — точное со­ответствие финансовой модели избранному взаимоотношению между собственником проек­та и другими его участниками. Системным будет такое решение, которое в максимальной степени работает на безопасность инвестора. Мы коснулись только одного-единственного момента системного дизайна дела.

Итоги системдизайна включаются в стандартный бизнес-план или в тот, что мы с некоторых пор предлагаем своей клиентуре. Разделы бизнес-плана — это части об­щих системных решений.

РИСКОГРАФИЯ СИСТЕМДИЗАЙНА

Поскольку примененный метод проектирования, связанный с выбором основных идей будущего дела, оказывает самое деятельное участие в его успехе или прова­ле, нам необходимо знать методологические изъяны для учета их в качестве самостоятельно­го риск-фактора. Будем последовательны и рассмотрим риски методологии системного ди­зайна. Хороший системный дизайн должен быть лишен такого рода недостатков:

искусственное ограничение поля решений

представляет собой чисто внутренний дизайнерский дефект. Отражает требования обширности и глубины знаний системных дизайнеров. Как минимум необходимы профессиональные знания в пяти-шести областях для того, чтобы решения были на должном уровне. Использование узкого поля возможностей еще никому не принесло пользы. В лучшем случае ва­ши решения будут малоэффективны. Например, слабое представление иностранного налогового законодательства может привести к слабине ва­ших tax-cutter'ов, закладываемых в проект, что окажется болезненным для прибыли.

системный дефект

системная недоработка дела, бич наших производственных структур, ввергнутых в рыночную экономику с высот командно-административного управления экономикой. Отсутствие в организме жизненно важных орга­нов, неприспособленность к выполнению программы существующими, глухость к управляющим сигналам и ограниченность методов их перера­ботки — это только начало длинного списка возможных системных поро­ков дела. Нет смысла их детализировать, ибо вы их увидите в других раз­делах Практикума. В ситуации сегодняшнего делового проектирования от­метим, что если ваш Системный дизайн не соответствует имеющимся де­ловым знаниям, например новациям налогового законодательства, его решения могут быть не только малоэффективными, но и прямо противопо­казанными. Ущербные решения неизбежно приведут к потерям. Это вид­но в фирмах эпохи застоя, Неверные решения — почти наверняка ката­строфа. Это видно среди молодняка бизнеса.

усеченная рискография

недосмотр рисков, при котором часть риск-факторов оказывается вне по­ля внимания системщика. Дизайнер-системщик может игнорировать часть рискографии. Это не что иное, чем самый распространенный порок рутинного бизнеса — видение дела в «розовом цвете». На самом деле да­же получив полную рискографию проекта, системщик может пойти на поводу собственных профессиональных пристрастий, жертвуя в угоду ви­димой гладкости или изяществу решения массой других, в том числе оп­тимальным. Качество дизайнера определяется умением скрупулезно учи­тывать все имеющиеся риски и проектную дефектологию, включая ре­сурсные ограничения заказчика. В этой связи понятна недопустимость да­вления клиента на системного дизайнера. Мы, например, принципиально не допускаем прямых контактов между разработчиками и заказчиками. Усеченная рискография также может появиться из-за сильных ресурсных ограничений на этапе сбора информации по проекту. В этом случае, как мы и говорили, нелишне проинформировать клиента о последствиях.

диспропорции решений

субъективные искажения веса риск-фактора могут привести к диспропор­ции между угрозой и соответствующей защитой. Проблема в некоторой мере отражает один из объективных дефектов РТ, а именно отсутствие системы количественной оценки риск-факторов. С другой стороны, де­формированные оценки могут быть привнесены в проект непосредствен­но дизайнерами-системщиками. Такие решения на этапе воплощения проекта проявятся в виде «дырявости» защитной механики — уязвимости и слабине защиты проекта или, наоборот, в неоправданно наращенной оборонной мощи, палящей из пушки по воробьям.

плохой стайлинг решений

выражается в громоздкости решений, приводящей к неоправданному раз­дуванию проектных затрат. Бездумное выполнение частных рекоменда­ций рискографии может привести к дублированию защитных функций несколькими элементами организации. Это повлечет низкоэффективное использование проектных ресурсов. Примеров вы увидите массу при разборе риск-факторов партнерской фирмы, ибо она построена по чьим-то замыслам, кто-то занимался ее дизайном и, возможно, далеко не лучшим образом.

СИСТЕМНЫЙ ДИЗАЙН: ЧТО ДАЛЬШЕ?

• общие и детализированные решения

После того как основные проектные решения сформированы, вы имеете на руках все еще только сырую заготовку будущего дела. В качестве частных решений такой бизнес-план может содержать всевозможные «детали дела», а именно конкретные решения:

 о выборе организационно-правовой формы реализации проекта;

 о создании соответсвующего легендирования проекта, включая необхо­димые атрибуты;

 о применении подходящей системы минимизации налоговых платежей (выборе tax cutter — наловых ножниц);

 о способе эффективного отстаивания интересов собственника проекта:

форме и месте получения конечного результата собственником проекта, защите инвестиций и реинвестировании средств и проч.;

 о времени реализации проекта;

 о составе предпроектных работ;

 о массе весьма серьезных «сопутствующих вопросов»: принципах при­влечения и закрепления персонала, связях проекта с внешней средой, нор­мах и методах внутренней безопасности дела и т.д. и т.п.

Все это — только основные компоненты. Их столько же, сколько граней у вашего дела. В числе факультативных отметим различные сценарные развития дела под раз­личные проектные ситуации, включая пусковые требования к пересмотру самой проектной стратегии — этой главной идеи, охватывающей все прочие. Отметим и такую важную тен­денцию: вложенные сценарии все более и более утрачивают черты факультативности, стано­вясь полноправной частью любого мало-мальски серьезного бизнес-плана.

• эволюция концепции

Теперь мы подошли к краеугольному камню системного дизайна. Ваш концепт представляет собой итог чисто штабной, кабинетной работы. Сколь бы грамотен и умел ни был ваш системщик, но, сидя на стуле, жизнь не сложишь. Вы должны были уже обратить внимание на тот факт, что мы мало говорили о конкретном воплощении антири­сковой программы. Где же она, коль скоро мы обещали план конкретных действий и гото­вые эффективные решения?

Сюрприз! Эти решения появятся позже. После того, как вы переберетесь из штаба в поле. План останется не более чем надуманной фикцией до той поры, пока вы не проведете оперативной работы по полной рискологии проекта. Идеи должны эволюционировать, обтеревшись о Реальность, только тогда они будут что-то из себя пред­ставлять. Концепция дела должна прожить свою жизнь: родиться, повзрослеть, дать жизнь другим идеям.

Ответам на вопрос «Как это сделать?» и посвящена остальная толстая часть Практикума.