Вопросы для повторения

1. Каковы предпосылки возникновения теории организационного развития?

2. Перечислите принципы организационного развития (ОР), которые выработал Ф. Хьюз.

3. Охарактеризуйте особенности и современные тенденции развития концепции ОР в России.

4. Что относится к факторам организационных изменений?

5. Опишите этапы процесса организационного развития в модели Л. Грейнера.

6. Каковы причины и разновидности сопротивления изменениям?

7. Перечислите факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям.

8. Сформулируйте способы преодоления сопротивления при проведении изменений. Укажите их достоинства и недостатки.

9. Опишите модель проведения организационных изменений К. Левина.

10. Поясните возможности участия работников в управлении организационными изменениями.

17. Управление трудовыми ресурсами

Понятие трудовых ресурсов. Этапы управления, планирование трудовых ресурсов.

Набор и отбор персонала.

Определение заработной платы и льгот. Профессиональная адаптация. Развитие персонала.

Оценка трудовой деятельности.

Планирование деловой карьеры. Реорганизация труда и повышение качества трудовой жизни.

1. Понятие трудовых ресурсов. Этапы управления, планирование трудовых ресурсов

Трудовые ресурсы как экономическая категория обозначают трудоспособную часть всего населения страны, способную в силу интеллектуальных и психофизиологических характеристик заниматься производством материальных благ или услуг.

Трудовые ресурсы предприятия (персонал) – это совокупность всех физических лиц, которые состоят с предприятием как с юридическим лицом в регулируемых договором найма отношениях.

От качества трудовых ресурсов предприятия зависит результат его деятельности и конкурентоспособность. Понятие «трудовые ресурсы предприятия» отражает его потенциал. Поэтому использование трудовых ресурсов предприятия должно быть максимально эффективным и продуманным.

Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим эти этапы подробно.

Планирование людских ресурсов представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. Цель такого планирования – правильно организовать долго­срочную работу с кадрами. Отделы персонала планируют следую­щие изменения:

1. Потребность в замещении персонала в связи с ухо­дом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.

2. Потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д.

3. Потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале призвана ответить на вопрос "сколько?". Такая оценка основывается на анализе пред­полагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации со­вместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала.

Методы планирования потребности в персонале

Планирование потребности в персонале по выпуску продукции (по объему продаж на одного работника) можно опре­делить следующим образом¹:

,

где Ч_яв – явочное число рабочих;

В – годовой выпуск продукции в натуральном выражении;

Н_выр – норма выработки за смену одним рабочим в натуральном выражении;

К_н – коэффициент выполнения норм;

Т_эф – эффективный фонд времени работы одного человека.

Определение потребности в персонале по трудоемкости про­цесса²:

,

где B_i – годовой выпуск продукции в натуральном выражении одним работником;

Н_вр – норма времени на единицу продукции;

Списочная численность рабочих определяется по формуле:

где К_сп – коэффициент списочного состава.

Коэффициент списочного состава рассчитывается:

а) для непрерывного режима работы:

где Т_к – календарный фонд времени.

б) для прерывного режима работы:

где Т_н – номинальный фонд времени.

Для определения Т_к, Т_н и Т_эф необходимо составить баланс рабочего времени одного работника (табл. 17.1).

Баланс рабочего времени работника заполняется покварталь­но и суммируется по каждому из показателей как годовое зна­чение.

Таблица 17.1