8.5. Стратегия управления персоналом в разных экономических ситуациях, условиях и на разных этапах жизни организации

Зарождение организации и период ее бурного развития характеризуется:

* ускоренным набором персонала при повышенном риске ошибок;

* быстрыми карьерами при нарастающем дефиците профессионализма;

* быстрыми принятиями решений, зачастую в ущерб их качеству;

* подбором персонала на основе рекомендаций сотрудников и коллег (засиль­ем «своих» людей и «позвоночников»).

Специалисты банка «Менатеп» приводят такую структуру его персонала:⁷⁸ вы­явлено 4 группы работников — высококвалифицированные (по советским стандар­там) банковские специалисты среднего и старшего возраста, проработавшие в бан­ках 10-20 лет, активные интеллектуальные непрофессионалы, пришедшие в банковскую сферу из других отраслей, молодежь, стремящаяся занять «место под солнцем», и некомпетентные люди «со связями». Такая структура и проблемы ха­рактерны для периода становления отечественной кредитной системы.

1. Высококвалифицированные специалисты среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны сотрудники 35-50 лет, проработавшие в банке 10-20 лет. Основной проблемой для себя они считают проблему обновления имеющихся у них профессиональных знаний. Это старые специалисты советских банков.

Задачи, стоящие перед ними, таковы:

1) преодоление инерционности профессиональных установок;

2) активизация стремления к перестройке собственного сознания;

3) переключение со стабильной и защищенной позиции профессионала на но-, вую — в условиях постоянно меняющейся, неустойчивой социально-эконо­мической ситуации.

Основная психологическая проблема при этом — перестроить и обновить про­фессиональные знания, не отбрасывая полностью накопленный профессиональный багаж и извлекая из него все ценное. Задача, как при этом сохранить свой высокий профессиональный и должностной статус, в определенной степени тормозит разви­тие (получить новые знания и умения сразу и таким образом, чтобы не потерять ста­тус). Сознание оказывается перегруженным прошлым опытом, да и возраст не тот.

Юмор ситуации в том, чтобы определить, как измениться, не меняясь, как измыс­лить способ к этому, не мысля, и как достичь этого, не действуя.

2. Люди активного трудоспособного возраста (35-40 лет), пришедшие в банк из организационно-управленческих структур, экономических вузов (бывшие препо­даватели), инженерно-технических профессий, как правило, интеллектуальные не-

профессионалы. Они пережили личный профессиональный кризис, психологичес­ки готовы к быстрому переобучению и освоению нового опыта. Их проблемы:

1) необходимость профессионального и личностного самоутверждения на но­вом месте работы;

2) поиск нового круга коммуникативно-профессиональных контактов;

3) освоение новой профессиональной роли;

4) адаптация организаторских и интеллектуальных умений к новой сфере дея­тельности;

5) преодоление сопротивления тех, кто не желает уступать место новичкам. Эта группа нацелена и способна к саморазвитию и инновациям.

3. Люди 20-30 лет на должностях от управляющего банком до операциониста. Это — группа честолюбивой молодежи. В новых экономических условиях чувству­ют себя довольно уверенно, однако отличаются дефицитом профессиональной пре­емственности, отсутствием организационной культуры. Они не имеют стабильных этико-профессиональных ценностей банковской профессии; ими еще не разработа­ны социально-правовые механизмы банковского дела; им требуется существенное' обновление комплекса банковских инструкций и методик работы; им непонятно,' в чем проявляется культурный профессиональный стиль банковского менеджера и служащего, какие специальные требования к интеллекту личности предъявляет бан­ковская профессия.

Из-за этих причин у членов данной группы нет возможности планомерно-посту­пательно включаться в профессию, адекватно оценивать свои возможности относи­тельно профессиональных требований (ввиду отсутствия последних) и планиро­вать карьеру и развитие. Идет процесс приспособления к рабочему месту, на которое попал человек, а реализация принципа «работа для человека» невозможна, посколь­ку виды работ слабо описаны и структурированы.

У операционистов банка особый класс проблем: их работа считается престиж­ной, а заработок у них меньше, чем у охранника того же банка (статус внутри банка низкий). Кроме того, они испытывают сильную Психологическую нагрузку — не­обходимость постоянных контактов с клиентами при неумении общаться; недо­вольство со стороны начальства, зачастую не владеющего методами управления персоналом и не достаточно хорошо обученного современному менеджменту; пре­валирование санкций среди методов стимулирования. Отсутствие грамотной ра­боты с персоналом приводит к излишней централизации при принятии решений, что лишает привлекательности труд рядовых клерков и не способствует их раз­витию.

На все эти проблемы накладывается и экономическая нестабильность в государ­стве. По сути, поощряются не профессионализм и честность, а наглость и авантю­ризм при туманности перспектив и тактике «одного дня» (ухватить как можно быс­трее и как можно больше, пользуясь моментом). Ситуация неопределенности, незащищенности, нестабильности действует угнетающе, приводит к стрессам, пси­хологическим срывам. Подбор на должности, требующие контактов с клиентами, должен быть особенно тщательным по параметрам устойчивости нервной системы и аффилиации (стремления к людям, гуманизма), толерантности (терпимости).

4. Группа, не имеющая четко оформленной предметной специализации, но об­ладающая обширными деловыми и Личными связями. Это люди со связями. Они проявляют личную преданность боссу, в коллективе сдержанны, демонстрируют исключительность своего положения, стремятся замаскировать свою некомпетент­ность. Основное требование к ним — обязательные квалификации и включение в профессиональную деятельность. Они должны видеть субъективность своей ста­бильности и занятости.

Слабая конкуренция на рынке товаров и услуг, монопольное положение

Монополистическое положение на рынке позволяет организации получать сверх­прибыли, развивать организацию, интенсивно стимулировать персонал, лоббиро­вать свои интересы в органах власти, вести активную социальную политику, демон­стрировать социальную ответственность через благотворительность, спонсорство. Однако при этом может возникнуть ситуация недоброжелательного отношения к потенциальным конкурентам, что подтачивает культуру организации. Ситуация монополии в развитых странах и при сильном государстве не может длиться вечно.

Яркий современный пример этого — антимонопольные меры против компании Мгсгозо/С.

«Однажды, в начале мая 1995 г., глава Мгсго5о/( Билл Гейтс отправил своим бли­жайшим подчиненным письмо по электронной почте. В этом послании он напомнил им о серьезном вызове их компании со стороны Интернет-технологий и развиваю­щей их фирме №1зсаре. Гейтс назвал эту ситуацию самой опасной угрозой за все время существования Мгсго$о/(.

Подчиненные Гейтса переадресовали его письмо своим подчиненным, снабдив его собственными комментариями и распоряжениями. Завязалась оживленная внут­рикорпоративная переписка по электронной почте. Общее мнение майкрософтов-цев было однозначным — следует «похоронить» Ш1зсаре. Письма аккуратно архи­вировались на серверах компании.

Через п^ру лет многочисленные жалобы конкурентов Мгсгозо/1 (в том числе, и Ме&саре) вынудили антимонопольные органы США начать расследование. Чинов­ники американского Минюста навестили Мгсгозо/1 и, предъявив надлежащий ордер, скопировали для изучения ее архивы электронной почты (около трех миллионов страниц текста).

Это был один из самыхчерныхдней в истории МгсгозоЙ;. Оказалось, что менеджеры компании, на словах и на бумаге придерживаясь правил политкорректности, в элект­ронной почте выражались жестко и откровенно. Сотрудники М1сгозоп: говорили о «на­ездах», обещали кому-то «перекрыть кислород», наполовину шутя, наполовину всерьез рассуждали о «войне» и «джихаде» против конкурентов. Пресловутое «похоронить Ые1зсаре» не являлось самым сильным выражением в адрес этой фирмы. У противников Билла Гейтса сразу прибавилось серьезных аргументов в судебных спорах».⁷⁹

Согласно судебному решению, компания Мгспио/г вынуждена была передать го­сударству солидную часть своих акций и подвергнуться процедуре демонополиза­ции (принудительному разделению на несколько отдельных фирм).

Это пример «кризиса на ровном месте», одной из причин которого являлась на­глая демонстрация монопольного поведения. Компания показала себя неэтичной и лицемерной. К подобному развитию событий она явно не была готова, ибо не про-

гнозировала такую ситуацию. Так недостаток корпоративной культуры и отсутствие антикризисной стратегии нанесли крупнейшей процветающей компании мира ко­лоссальный ущерб.

Стратегической линией компании в подобной ситуации должны быть, в числе прочих, превентивные меры для уменьшения вероятности сползания в кризис, анти-девиантные меры (формирование настоящей, а не имитированной культуры). Со­трудники должны нацеливать себя на постоянное развитие, повышение уровня нрав­ственности, а также степени своей необходимости для организации.

Ситуация реорганизации как этап развития фирмы Как пишет Н. Климов в предисловии к книге «Лидеры реорганизации»,⁸⁰ «...глав­ный сюжет — это сценарий перестройки организации (заметим, неотъемлемой час­ти развития организации) — продуманный и четко выстроенный. Просматривая «спектакль», мы соучаствуем в осознании необходимости обновления (действие первое), в создании нового видения организаций (действие второе), в институцио­нальных изменениях организации (действие третье). Есть и сквозная тема, которая разворачивается перед нами в каждом действии. Это связка: техника управления (комбинация ресурсов посредством планирования и организационного проектиро­вания по критерию прибыльности); политика управления (распределение и комби­нация власти, вознаграждения и доходов по критерию стимулирования); культура управления (создание системы ценностей управляющих и исполнителей по крите­рию соответствия целям организации)...

Создание систем управления, основанных на так называемом «предприниматель­ском», новаторском стиле поведения, позволяющем в наибольшей степени рас­крыться творческой инициативе работников на всех уровнях фирмы, стало, пожа­луй, одной из главных целей реорганизаций крупных компаний в 80-е гг. Это предопределило и основное направление перестроек в управлении — его дебюрокра-тизацию».

Осознание необходимости обновления:

* осознание лидером возрастающей угрозы со стороны внешней среды;

* преодоление сопротивления переменам. Создание нового видения организации:

* диагноз проблем;

* создание мотивирующего видения;

* мобилизация приверженности. Институционализация изменений:

* творческое разрушение;

* лидер как социальный архитектор.

Содержание этой книги является иллюстрацией на тему, что является главной задачей и объектом влияния руководителя-лидера: разглядеть раньше других необ­ходимость перемен и определить их суть; осуществить реорганизацию путем воз­действия на психику сотрудников. Осознание ими необходимости перемен, форми­рование их позитивного отношение к предстоящим изменениям, мобилизация и рекрутирование единомышленников, нейтрализация противников, закрепление из­менений.

Психология и факторы убеждения, мобилизации единомышленников⁸¹

Восприятие любого сообщения — позитивного, негативного, нейтрального — связа­но с наличием многих факторов, действие которых в отдельности может быть выра­жено довольно слабо, особенно, если собственные установки воспринимающего сильны. Однако повысить способность убеждать и правильно воспринимать мани-пуляционные тактики помогают результаты исследований в области воздействия установок на восприятие факторов убеждения и возможностей и условий измене­ния установок.

Социальный психолог Д. Майерс приводит типологию способов убеждения, его слагаемых, факторов коммуникативных и связанных со спецификой аудитории.⁸²

Способы убеждения

Прямой способ убеждения: предоставление слушателям системы аргументации и стимулирование соответствующих мыслей, апелляция к их разуму (эффективны показатели цены, качества). Аудитория в этом случае склоняется к анализу, опреде­ляет собственные мотивы поведения, прилагает значительные усилия к обдумыва­нию, принятию согласительного решения или к контраргументации. Веские аргу­менты способны вызвать устойчивое и длительное согласие.

Косвенный способ убеждения: использование намеков, стимулирование пози­тивных ассоциаций, склоняющих к одобрению без раздумий (связь товара с пред­ставлениями о красоте, удовольствии, молодости, здоровье). Косвенные намеки и обещания часто вызывают кратковременную симпатию и одобрение, не требуют умственных усилий, анализа. Убеждающий в этом случае должен отдавать себе от­чет в том, что аудитория не склонна к анализу или не заинтересована, а потому и следует прибегнуть к косвенному способу убеждения.

Слагаемые убеждения

Кто излагает сообщение (влияние коммуникатора, степень доверия к нему)

1. Имеет кредит доверия, убедительность, надежность коммуникатора и источника информации (коммуникатор воспринимается как компетентный). Но эффект кре-дитности действует обычно не более месяца, дальше забывается, а воздействие сооб­щения даже недостаточно кредитного коммуникатора может возрастать со време­нем, если оно запомнилось лучше, чем причина неодобрительного первоначального восприятия.

Как повлиять на:

* восприятие компетентности — начать с утверждений, с которыми аудитория согласна (эффект цепочки «да»), говорить уверенно;

* восприятие надежности коммуникатора — адекватный специфике аудитории стиль речи, прямой взгляд, искренность, уверенность, готовность пострадать за свои убеждения.

Эффективность убеждения связана с атрибуцией (как объяснена позиция ком­муникатора, что им движет — эгоизм, пристрастия или приверженность истине). Когда отстаивается неожиданная позиция, проявляется большая склонность объяс­нять точку зрения ее приверженцев неопровержимостью самой истины (щедрый благотворительный жест вызывает позитивные эмоции, если его делает богатый

скряга типа «дядюшки Скруджа»; скромный — если его делает человек, слывущий щедрым). Считается, что более быстрая речь звучит убедительнее. Например, Дж. Кеннеди ускорял свою речь до 330 слов в минуту, тогда как обычный темп — не­сколько ниже ПО.

, 2. Привлекательность (качества, очаровывающие аудиторию). Обаятельный коммуникатор зачастую чем-то похож на аудиторию. Тогда срабатывает эффект субъективного предпочтения («он один из нас»). Факторы привлекательности, фи­зическое обаяние (красота, подобие, похожесть на нас — перцептивность).

Когда выбор основывается на личных оценках и вкусах, лучше действует похо­жий на нас персонаж, т. е. срабатывает привлекательность; когда речь идет о фак­тах —непохожий, так как он производит впечатление независимого, компетентного (срабатывает кредитность).

Что излагается (содержание сообщения)

Что влияет сильнее — мощная аргументация или возбуждение эмоций — зависит от аудитории, ее аналитических качеств, внимательности. При этом может работать эффект хорошего настроения (если люди воспринимают информацию, лакомясь вкусненьким) за счет стимулирования позитивного мышления и ассоциаций между хорошим настроением и сообщением (эффект розовых очков). Работает также эф­фект страха (на курящего страх болезни действует обычно сильнее, чем доказа­тельства, что они проживут дольше). При этом следует указать канал избегания опас­ности, иначе воздействие страхом не подействует. Уместная иллюстрация (легкие пораженного раком курильщика) может оказаться действеннее многих слов.

Степень расхождения мнений (интересует ли аудиторию данная проблема или нет, и в какой степени?). Степень расхождения и сближение оценок связаны с кре-дитностью источника. Только кредитный, трудно опровергаемый источник будет вызывать значительные изменения в позиции реципиента.

Противостояние обращений (роль контраргументов). Односторонние обсужде­ния воздействуют на тех, кто уже согласен с высказываемым мнением. Когда ожида­ется контраргументация, ознакомление с ней, двухстороннее воздействие дольше сохраняется в памяти и сильнее действует (в суде защитник вызывает больше дове­рия, если пригласит неблагоприятных свидетелей и поработает с ними до обвините­ля). Действие, процесс выглядят убедительнее лекции (дискуссия и активные мето­ды обучения).

Первичность против вторичности (эффект первого впечатления). При оценке личности или черт характера человека часто придается наибольшее значение перво­му впечатлению. Все последующие сведения, противоречащие ему, обычно игнори- \ руются. Д. Майерс приводит результаты исследования,⁸³ показавшего, что предъяв- , ление одного и того же списка качеств в разном порядке доказывает большую относительную силу влияния первых характеристик перед вторыми. Но если между предъявлениями блоков информации есть временной разрыв, то реакция осущест­вляется на более позднюю информацию (эффект вторичности: последняя по вре­мени поступления информация иногда оказывает наибольшее влияние; встречается реже, чем эффект первичности).

Фундаментальная ошибка атрибуции заключена в игнорировании влияния си­туации, гипертрофировании роли личностных качеств (диспозиции), предубежде- р ний, эффекта первого впечатления.

Как передается сообщение (канал коммуникации)

Перечислим разные способы, которыми передается сообщение: лицом к лицу, пись­менно, на кинопленке, видеокассете и т. п.

Активно пережитое или пассивно воспринятое. Пассивно усвоенные лозунги иногда эффективны, но убедительность снижается при повышении важности про­блемы: купить пачку аспирина, поддавшись рекламе, легче, чем убедить голосовать за кандидата в президенты, за депутата или за вариант решения расовых проблем. Этого можно достичь, но не сразу. Росс и Нисбетт проводят⁸⁴ анализ неудачных избирательных компаний, показывающий ошибочность стремления с помощью СМИ изменить стабильные избирательные привычки; борьба должна идти за ко­леблющихся и заявку (хотя исследования Ньюкомба в Беннингтонском колледже показали, что среда способна со временем изменить политические пристрастия). При частом предъявлении кандидата в СМИ повышается его узнаваемость. Простое повторение может привести к повышению кредитности, а «кредитная» ложь может вытеснить суровую правду.

Противостояние (личное влияние и воздействие средств массовой коммуни­кации).

Личный контакт убедительнее: в 1954 г. С. Элдерсвелд и Р. Додж выявили, что при пересмотре городской хартии проголосовали «за» 19 % тех, на кого воздейство­вали только традиционные СМИ; 45 % тех, кто получил по 4 письма в поддержку пересмотра; и 75 % тех, с кем работали персонально. Люди узнают обычно больше сведений от друзей, нежели из книг и от преподавателей. Это явление следует рас­сматривать и исследовать как актуальную проблему, поскольку постоянно происхо­дят изменения поколений и средств массовой коммуникации. Эффект двухканалъ-ной коммуникации; СМК воздействуют на «лидера мнений», а он — на окружающих. Легкие для понимания сообщения более убедительны в видеозаписи, трудные — в печатном виде. Общая шкала убедительности по убывающей: жизнь, видеозапись, аудиозапись, печать. Для печати существенно наличие наилучшей включенности и запоминания.

Кому адресовано сообщение (аудитория)

Сколько им лет. Формирование личности и установок происходит во втором-нача­ ле третьего десятилетия жизни. Поэтому установки устойчивы (по Беннингтонско- му эффекту Ньюкомба на предпочтения людей влияют установки, полученные в колледже 40 лет назад). •**

О чем они думают. Понять это — значит подготовиться к наличию и преодолению барьеров непонимания. Кто предупрежден, тот готовит контраргументацию, а зна­чит вооружен. Но есть разница в реакции на тривиальную или сложную информа­цию. Можно манипулировать мнением аудитории путем подачи вопросов, содержа­щих определенное мнение или точку зрения.

Итак, незаинтересованная аудитория лучше реагирует на косвенные намеки. Ак­тивное восприятие, работа мысли способствует повышению убедительности. Ра­боту мысли можно стимулировать риторическими вопросами, привлечением группы «коммуникаторов» (вместо одного), формированием чувства ответствен­ности; непринужденными, а не напряженными, позами ораторов; многократными повторениями одного и того же сообщения; привлечением внимания аудитории. При таких технологиях сильное сообщение становится более убедительным, а ела-

бое (из-за наличия контраргументов) — менее. Должна учитываться терпимость, толерантность слушателей к неопределенности, их аналитические наклонности, по­требность сохранить верность самим себе.

Коммуникативная сторона общения

В отечественной литературе по социальной психологии проблема передачи инфор­мации деловому партнеру рассматривается как одни из аспектов целостного процес­са общения. Коммуникативная сторона общения связана с обменом информацией, мнениями, переживаниями, желаниями, состоянием и т. п. Мы хотим передать «это» партнеру и получить ожидаемую ответную реакцию в форме понимания, одобре­ния, изменения его мнения, настроения, поведения. Успех такой передачи зависит от ряда факторов, связанных с особенностями и уникальностью наших личностных свойств, психических процессов. Знания в области психологии и умение применять их в практике делового общения — очевидный фактор успеха в деловой сфере. Од­нако следует отметить и некоторые, имеющие общее значение, результаты анализа -процессов делового общения и рекомендации типа методов повышения эффектив­ности коммуникаций. Эти методы связаны с явлениями суггестии (внушения) и контрсуггестии (защиты от внушения), наличием достаточно известных барьеров на пути понимания партнерами друг друга и способов преодоления этих барьеров. С такими же явлениями мы встретимся и при рассмотрении проблем подготовки и проведения деловых бесед.

Итак, о барьерах непонимания. Эти барьеры срабатывают как бы автоматически, независимо от нашей воли. Внешние барьеры — это некие фильтры недоверия к говорящему (например, чувство опасности, тревоги, отсекающие или затрудняю­щие прием информации). Вообще, доверие к говорящему — определяющий фактор суггестии. Препятствием коммуникации может служить и внутренний барьер, к при­меру, нравственный, не позволяющий касаться предлагаемой темы. Барьером непо­нимания может служить недостаток авторитета суггестора или на кого он ссылается. Человек доверяет, как правило, тому, кто для него является авторитетом, репрезен­тантом, и не доверяет тому, кто, по его мнению, неавторитетен. Основой авторитета становится статус, принадлежность к авторитетной социальной группе; привлека­тельность, хорошее отношение к нам (социально-перцептивный авторитет). К про­сто социальным авторитетам относятся Бог, монарх, харизматическая личность на­ционального масштаба.

Несколько барьеров непонимания связаны с формой и методами подачи инфор­мации и поэтому рассматриваются также в курсе риторики. Речь идет о фонетичес­ком барьере (непонимание языка, неприятие темпа речи, неадекватность ее и сопут­ствующих жестов, т. е. несовпадение вербальной и невербальной составляющих процесса коммуникации); семантическом барьере (непонимание смысла, когда один из общающихся использует непонятный жаргон, придает словам иной ракурс); сти­листическом'барьере (несоответствие содержания и стиля, формы изложения — высоким стилем об обыденном и наоборот, низким стилем о возвышенном); логи­ческом барьере («это — не наша логика, а такие аргументы для нас неубедительны»). Существует барьер избегания, когда партнер уклоняется от контакта, от информа­ции (так реагирует заядлый курильщик на информацию о вреде курения).

Успех общения зависит от заинтересованности сторон и умения предвидеть и преодолевать барьеры непонимания. Преодолеть избегание можно, управляя внима-

нием, привлекая его и поддерживая. Если в аргументации нужно сослаться на чье-то мнение, этот человек должен быть из числа авторитетов для слушателя. Следует учитывать культурный уровень, словарный запас, профессию и возраст восприни­мающего, прогнозировать логику его размышлений, пользоваться достижениями науки риторики, готовя выступление. Главное — это желание понять партнера, «слу­шать, чтобы услышать». Небольшое дополнение к сказанному: различают направ­ленное критическое и эмпатическое слушание. Причем первое связано с целью найти зацепку для контрсуггестии, а второе способно обеспечить будущее сотрудничество. От вашего понимания цели общения, настроя зависит и его результат.

Принципы и методы убеждения работников компании «Крайслер», которые ис­пользовал ее руководитель Ли Якокка в целях формирования сторонников и со­гласия на «затягивание поясов», таковы:

* равная ответственность (необходимая экономия средств достигалась за счет уменьшения оплаты труда всех категорий работников, включая главу фир­мы);

* принцип сохранения квалифицированного персонала как основы будущего развития компании (лучше убедить работников пойти на временное сокра­щение доходов, чем прибегнуть к массовым увольнениям);

Ф открытая экономика, причастность, доведение до каждого работника истин­ных данных о состоянии организации;

* повышение доверия к руководству с помощью предоставления работникам информации «из первых рук» о принимаемых мерах и ходе реорганизации компании (для этого в состав совета директоров был кооптирован руководи­ тель профсоюзной организации). >

В конечном счете, коллектив корпорации согласился с оценкой положения, необ­ходимостью преобразований и их проведением.

Ситуация кризиса

Причины кризиса компании могут быть различны и многообразны, поскольку ком­пания, как открытая система, находится под воздействием факторов внешней и внут­ренней среды, объективных и субъективных. Обязательным элементом стратегии и тактики фирмы должны быть меры,.программы, алгоритмы поведения в случае того или иного кризисного явления, что присуще активной стратегии рынка.

В подобных случаях проводятся объективные аттестации работников, перерас­пределение обязанностей, оптимизация нагрузки с последующим пересмотром дол­жностных инструкций. Иногда полезно частичное обновление персонала, вливание «свежей крови» и привлечение специалистов высокой квалификации (эта мера тре­бует особой осторожности, чтобы не нарушить позитивное отношение работников к организации, не разрушить их лояльность). В этот период полезно произвести изме­нения планового характера или ряд непопулярных, но давно назревших мер (по прин­ципу «менять — так менять»).

Кризис организации проявляется как внешний фактор по отношению к работни­кам («форс-мажор», обстоятельства «непреодолимой силы», не зависящие от ра­ботника, при котором влияние работника на развитие событий минимально, а по­следствия могут носить радикальный характер, вплоть до статусных, определяющих дальнейшую жизнь). Западный опыт говорит о приоритете проблем персонала (осо-

бенно ключевых специалистов) в успехе перестроек, реорганизаций, поиска выхода из кризисных ситуаций.

Организация в этих условиях может «пустить процесс на самотек», устранить работников от информации и принятия решений, «подвесить» их в состоянии нео­пределенности. Тогда наиболее вероятно падение лояльности, преданности фирме, выражающееся в определенных формах поведения работников:⁸⁵

* снижение уважения к начальству;

* критическое отношение, скептицизм по отношению к ценностям корпорации;

* равнодушие к миссии фирмы;

* потеря желания работать с полной отдачей;

* ухудшение отношения к труду;

* конфликты с коллегами и начальством;

* нежелание подчиняться внутреннему режиму;

* желание решить, пока возможно, свои проблемы за счет фирмы; увеличение опасности и случаев мошенничества;

* попытки «продать» коммерческие тайны организации и т. п.

Короче, работники пытаются решить свои проблемы за счет фирмы и в ущерб ей, ибо она не смогла оправдать их надежд на будущее, обеспечить стабильность в жиз­ни и т. п. Это усугубляет и без того незавидное положение организации.

Примерно то же самое отмечают и американские ученые в качестве психологи­ческих форм и факторов проявления сопротивления работников изменениям⁸⁶ (а какое изменение более радикально, чем кризис?):

* страх неизвестности; ,

* неумение адаптироваться к переменам;

* антипатия к менеджменту или другим носителям перемен;

Ф неверие в других людей;

* потребность в безопасности;

* желание сохранить статус-кво.

Ориентированная на баланс интересов концепция сокращения персонала вклю­чает в себя:

а) сокращение персонала в увязке с перспективами развития организации, что дает возможность заблаговременно принимать необходимые меры и обеспе­чить минимизацию социальных издержек;

б) заблаговременную разработку критериев отбора для принятия решения об увольнениях с участием совета работников предприятия;

в) выбор наиболее щадящего способа увольнения, его смягчения путем компен­сации, метода «аутплэйсмент»;

г) попытку прийти к балансу интересов в самой системе социальной эффектив­ности (например, согласовав вариант «сокращенное рабочее время для всех» вместо «увольнение нескольких работников»).

Таким образом, управление организацией объективно включает и регулирова­ние изменений, начиная с их прогнозирования и предвидения, включения в страте-

гию организации (активная и интегративная управленческая стратегия), и завершая мерами типа:

* прозрачного целевого управления, управления по целям (насколько это воз­можно в условиях необходимости сохранения коммерческой тайны);

Ф мобилизации коллективного потенциала, привлечения всех работников к по­искам путей решения проблем фирмы (известно, что в течение жизни каждый человек додумывается хотя бы до одной продуктивной идеи. Если же стиму­лировать появление идей, возможны ценные для организации находки);

4- демонстрации руководством приоритета интересов сотрудников в случае принятия тех или иных решений;

* привлечения работников к принятию решений;

* предыдущей политики организации, основанной на восприятии персонажа как главного ее достояния, на партнерских отношениях между персоналом и рабо­тодателем и выраженной в коллективном договоре, «Положении о персона­ле», «Этическом кодексе или правилах для работников и администрации организации»;

* реализации гуманных принципов во взаимодействии персонала и админист­рации;

* активизации деятельности общественных организаций с целью поиска анти­кризисных мер (например, равной ответственности и добровольных жертв со стороны сотрудников в интересах спасения организации);

* поощрения инициативы и творчества (в том числе, коллективного);

* активизации службы управления персоналом в вопросах психологического консультирования.

Превентивные действия службы управления персоналом:⁸⁷

1. Гибкая организационная структура «под задачи» организации. Лишние под­разделения следует ликвидировать с перераспределением и частичным уволь­нением сотрудников.

2. Определение приоритетов в развитии персонала и реализации функций управления им.

3. Ежегодная аттестация.

4. Систематический пересмотр (актуализация) «Положений о подразделени­ях» и «Должностных инструкций» с целью их совершенствования в соответ­ствии с изменениями в разделении и организации труда, а также в связи с изменениями уровня профессионализма работников.

5. Разработка компенсационных пакетов (размера, структуры, соотношения раз­личных форм вознаграждения работникам) с ориентацией на конечные ре­зультаты, значимые для организации (например, система сквозных показате­лей), и с учетом индексации.

6. Разработка системы постоянно действующих антидевиантных мер, в том чис­ле на случаи возникновения объективных причин к снижению уровня пре­данности фирме (например, при угрозе увольнения). Речь идет о защите кон­фиденциальной информации, включая соответствующие положения в трудовых соглашениях, и мерах против мошенничества (внутренний аудит).

7. Постоянное информирование сотрудников о состоянии рынка товаров и услуг, на котором действует организация, формирование рыночного мышле­ния, обеспечение причастности к проблемам организации.

8. Превентивные меры (начиная с момента принятия сотрудника на работу) в случае снижения деловой активности фирмы и необходимости проводить сокращения работников (хотя эти меры и не способствуют формированию у работника преданности фирме и увязке его жизненных целей с ее целями). Это меры такого типа: заключение срочного трудового договора, заключение договора о сохранении коммерческой тайны, конфиденциальной информа­ции, служебной тайны, о материальной ответственности, ознакомление под расписку с должностной инструкцией (для руководителей подразделений еще и с Положением об этом подразделении), Правилами трудового распо-• рядка, Положением об оплате и стимулировании труда, Коллективным дого­вором (если таковой имеется); специальные меры в случае необходимости увольнения (например, «В случае подписания уведомления об увольнении работник считается работающим дома», чтобы не ухудшался социально-пси­хологический климат. Правда, в этом случае нарушаются принципы аутплейс-мента).

9. Безусловное соблюдение Закона.

К этому перечню правомерно добавить внесение в нормативные документы по трудовым отношениям разделов, определяющих поведение сторон в условиях кри­зиса организации, а также принципов, критериев, показателей, на основании кото­рых принимается решение об оставлении или увольнении работников.

В случае неизбежности сокращения численности персонала, последовательность и характер процедур должны состоять в строгом соответствии с требованиями трудо­вого законодательства, не противоречить коллективному договору, Положению о пер­сонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллектив­ном договоре обычно определяется порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности фирмы и порядок найма ранее уволенных в случае ее возраста­ния. Если есть возможность, «пилюлю» следует подсластить выходным пособием, рекомендательным письмом, помощью в трудоустройстве, переподготовке и т. п.

Стивен А. Джессеф — вице-президент фирмы по проведению поиска и определе­нию людей на работу, на основании профессионального опыта и длительных наблю­дений подготовил рекомендации для менеджеров по увольнению служащих:⁸⁸

1. Не уведомляй людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвида­ции их должностей в четверг или пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается увольне-' ний, когда требуется немедленное действие. Будь деликатным и не увольняй человека в день его рождения, годовщину свадьбы или начала работы в фир­ме. Если возможно, не увольняй женщину, когда она беременна, или разво­дится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.

2. Не разрешай сообщать об увольнении непосредственному руководителю. Та­кое сообщение делается в присутствии, как минимум, твоего заместителя по кадровым вопросам.

3. Не выражай причину увольнения своими словами и не давай увольняемому возможности подумать, что ты просто не любишь его. Сообщи причину офи-

циально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения фирмы. Никогда не унижай человека, независимо от причины увольнения.

4. Не сообщай противоречивую информацию. Нельзя увольняемому говорить об одной причине, а сотрудникам — о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служащим, что их должность сокра­щена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Но такое поведение открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся служащих задуматься, честен ли руково­дитель с ними.

5. Не говори никому, кроме тех, кто обязан знать, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

6. Не уведомляй слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

7. Не проси человека немедленно освободить стол или запирающийся ящик (шкафчик) и покинуть офис. Время после работы или уик-энд — вот наибо­лее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.

8. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйся услугами фирменной службы безопасности (чтобы ее сотрудники проводили уволен­ного из здания).

9. Не жди, что уволенные будут вести себя разумно после сказанного, что для них больше нет работы.

10. Не забывай «золотое правило»: «если что-то не понимаешь в поведении чело­века, представь себя на его месте».

11. Поручи одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволен­ным до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

Еще один важный момент: необходимо соблюдать требования трудового законо­дательства.

Варианты высвобождения персонала с ориентацией на социальную эффектив­ность, минимизацию социально-психологических издержек, избегание конфлик­тов хорошо наработаны в Германии.⁸⁹

Решения по сокращению персонала должны быть убедительными, чтобы не до­пускать возникновения слухов и недоброжелательности, а также чтобы в каждой конкретной ситуации находились компромиссные решения (например, избежание увольнения до тех пор, пока применимы другие варианты — прекращение найма, досрочный выход на пенсию с выплатой соответствующей компенсации и т. п.).

Варианты высвобождения персонала:

1. Прекращение найма.

2. Перемещения.

3. Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня, в том числе за счет:

а) отмены (сокращения) сверхурочных,

б) введения сокращенного рабочего дня и активизации использования дого­воров о занятости неполный рабочий день.

4. Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выпол­нить собственными силами.

5. Введение укороченной рабочей недели.

6. Другие отдельные мероприятия:

а) денежные компенсации при добровольном уходе с фирмы,

б) досрочный выход на пенсию,

в) метод «аутплэйсмент» («консультации, не связанные с размещением, тру­доустройством работника»: организация активно старается эмоционально облегчить сотруднику процесс разрыва с ней и помочь в поиске нового места работы путем выдачи рекомендаций, разрешения пользоваться фир­менными компьютерами, факсами и телефонами для этого),

г) увольнение отдельных сотрудников по признаку большей нерадивости, меньшей отдачи для фирмы.

Американцы переживают ситуацию увольнения в среднем каждые пять лет. Тео­ретики менеджмента пришли к выводу, что через 3,5-5 лет работы на одном месте в той же должности человек перестает воспринимать как привлекательные любые факторы обогащения труда (самостоятельность, ответственность, значимость, об­ратную связь, право управления ресурсами и условиями труда).⁹⁰ При рыночной экономике человек постоянно ищет и получает возможность выгодно продать свою рабочую силу. Слабым, но, тем не менее, утешением для увольняемых могут послу­жить примеры становления отечественного бизнеса, многие руководители которого вышли из инженеров оборонных предприятий, на которых произошел резкий спад деловой активности. Полезно вспомнить карьеру не очень удачливого голливудско­го актера Рональда Рейгана, а также уволенного Г. Фордом менеджера Ли Якокки.

Это помогает организации выжить, выстоять, выйти из кризиса с наименьшими потерями, сохранить персонал, работоспособность. Как писал Эндрю Карнеги, вы­дающийся предприниматель США (1835-1919)⁹¹: «Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей — и скоро полы заводов зарастут травой. Заберите мои фабри­ки, но оставьте мне моих людей — и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лучше прежних».