3.8. Руководить – не командовать

Многие руководители все еще уверены в том, что стоит им «выбить» капиталовложения или новое оборудование, как эф­фективность труда коллектива тут же возрастет. Такое прояв­ление общей экономической неграмотности в сочетании с при­нижением роли квалификации и знаний работников, конечно, только вредят делу. Ведь задача руководителя — способство­вать максимальному развитию творческого потенциала сотруд­ника, ибо этот потенциал и его реализация — главный фактор роста эффективности учебно-производственного процесса.

Руководитель должен изучить все сильные и слабые сторо­ны своих подчиненных с тем, чтобы вовремя и целенаправленно приводить в действие факторы, положительно воздействующие на отдачу их труда. Основным здесь следует считать оценку де­ятельности подчиненных, но не процесса деятельности, а конеч­ного результата. При этом работник должен знать, за что его поощряют (или не поощряют).

Ключом к высокой производительности, а точнее, к высоко­му результату служит ответственность. Для того чтобы подчи­ненный мог взять на себя ответственность за свою деятельность, руководителю необходимо соблюдать следующие условия: он Должен изучить работу, продумать стандарты, способствующие ее выполнению, методы контроля, средства и способы передачи информации от субъекта к субъекту; обеспечить возможность того, чтобы исполнитель мог сопоставлять результаты своей работы с планируемыми результатами или со стандартами для самоконтроля и самокорректировки; так поставить обучение подчиненных, чтобы у них постоянно возникала потребность ис­пользовать полученные знания.

Ныне почти повсеместно пытаются повысить ответственность о цельных работников и трудовых коллективов за счет само­управления. Это, разумеется, резонно. Однако не стоит забывать, что самоуправление эффективно лишь в том случае, когда взаимодействие руководства и исполнителей осуществляется при минимуме промежуточных ступеней.

Теперь предлагаем Вашему вниманию несколько задач, от­веты на которые помогут Вам правильно установить отношения подчиненными.

1. Некоторые из Ваших подчиненных явно отрицают какие- либо жесткие крайние сроки. Они никак не могут уложиться и них, что буквально выводит Вас из себя. Ваши действия в данной ситуации:

• назначаете срок короче, создав резерв времени;

• устанавливаете промежуточные сроки и цели, чтобы про­контролировать процесс и немного «поднажать» на каждом про­межуточном этапе;

• другие варианты.

2. Вы прослышали, что один из основных Ваших работников серьезно настроился на поиск другой работы. Естественно, Вы обеспокоены, думаете, как реагировать.

Стоит ли сказать ему напрямую о том, что Вы слышали об его намерениях?

Раскроете ли перспективы его роста, чтобы увидеть его ре­акцию?

Изменится ли Ваше отношение к сотруднику, если он пре­кратит поиски?

3. Вы не знаете, как себя вести с теми подчиненными, ко­торые приходят к Вам с личными внутренними бедами и про­блемами. Вы не хотите сразу отвергать, отталкивать их, отказываясь от разговора, но как вести этот разговор:

• надо ли больше говорить или слушать?;

• быть ли судьей, советчиком или кем-нибудь еще?;

• какой результат разговора Вас устроит?

4. Вы — молодой руководитель, и Вас назначили в подраз­деление, где работает немало сотрудников в предпенсионном возрасте. Они — не лучшие работники (так считаете Вы). Как Вы будете вести себя по отношению к этой группе подчиненных:

• будете стремиться активизировать этих людей?;

• «поставите себя» с первых шагов в глазах ветеранов?;

• примете меры для постепенной их замены?