2.Оценка модели матрицы ’’рост/доля’’:

Преимущества:

• Проста и понятна.

• Матрица выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений.

Недостатки:

• Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса.

• Многие бизнес единицы работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?

• Могут возникнуть проблемы с измерениями. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?

Анализ матрицы “рост/доля” показывает, что число параметров, которые компания должна рассматривать при принятии решений значительно больше. Данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка.

Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции”

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы "рост/доля", разработан для анализа диверсифицированного портфеля компании General Electric (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company).

Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции” построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает конкурентную позицию СБЕ в её отрасли, вертикальная ось привлекательность отрасли в которой функционирует СБЕ.

Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения отраслевой привлекательности включает в себя:

• емкость рынка и темп его роста;

• технологические требования;

• напряженность конкуренции;

• входные и выходные барьеры,

• сезонные и циклические колебания;

• потребности в капиталовложениях;

• угрозы и возможности развивающихся отраслей;

• исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли;

• воздействия социального, экологического факторов;

• государственное регулирование.

Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя.

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали.

Чтобы получить количественную оценку показателя "сила / конкурентная позиция" каждой СБЕ, используется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.

К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся:

• доля рынка,

• относительный уровень издержек,

• возможность превзойти конкурентов по качеству товара,

• знание потребителей и рынков,

• адекватность технологических ноу-хау,

• наличие желаемых главных достоинств,

• уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов.

Аналитику необходимо сделать выбор: оценивать каждое хозяйственное подразделение либо на основе одинаковых факторов (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях). Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения определяет, его положение по горизонтали матрицы: именно, добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.

Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице GE/McKinsey площадь кругов пропорциональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

Те СБЕ которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применить стратегию развития. Оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Попадание в квадрат «Средний бизнес» не даёт возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СБЕ. Относительно СБЕ, попавшей в «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьёзных негативных последствий для фирмы.

Способы использования матрицы: Основное внимание в матрице GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем.

Особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения.

Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции”

			Конкурентная позиция
		Сильная	Средняя	Слабая
	Высокая	У СПЕХ	У СПЕХ	ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАК
Привлекательность отрасли	Средняя	У СПЕХ	СРЕДНИЙ БИЗНЕС	П ОРАЖЕНИЕ
	Низкая	ДОХОДНЫЙ БИЗНЕС	П ОРАЖЕНИЕ	ПОРАЖЕНИЕ

Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции”

1. Варианты стратегий в рамках матрицы: Не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ матрицы; это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее, игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений.