Часть I. Ревизия маркетинговой среды

Макросреда

Микросреда

Часть II. Ревизия стратегии маркетинга

Часть Ш. Ревизия организации службы маркетинга

Часть IV. Ревизия систем маркетинга Тема. Метод матриц.

Один из часто используемых методов оценки видов деятельности компании является матричный анализ портфеля.

Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Матрицу можно построить с использованием любой пары показателей стратегического положения. Наиболее информативными показателями служат темпы роста отрасли, доля на рынке, долговременная привлекательность отрасли, конкурентные сильные стороны, стадия эволюции продукта/рынка. Обычно один аспект матрицы характеризует привлекательность отраслевой среды, а другой – сильные стороны компании в отрасли.

В стратегическом планировании применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Можно выделить уровень корпорации, бизнес – уровень, функциональный уровень.

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорации СБЕ, то есть помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес – уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной СБЕ и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации

Уровни решения задач	Матрица	Основные характеристики
Анализ рынка / отрасли рынок	BCG	Анализ темпов и доли рынков
	GE/ McKensey	Анализ сравнительной привлекательности рынка.
	ADL	Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке.
	HOFER/SCHENDEL	Анализ положения среди конкурентов в отрасли и стадии развития рынка.
	Ансоффа («рынок - продукт»)	Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам.
	Портера (5 конкурентных сил)	Анализ стратегических перспектив развития бизнеса.
	Эластичности конкурентной реакции на рынке	Анализ действия фирмы по факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции приоритетного конкурента по товару.
	Группировки товара	Анализ группировки товара.
	«Воздействия/неопределённость»	Анализ уровня воздействия и степени неопределённости при выходе на новый рынок.
отрасль	Купера	Анализ привлекательности и силы бизнеса.
	SHELL/DPM	Анализ привлекательности ресурсоёмкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности.
	Стратегии переживающего спад бизнеса	Анализ конкурентных преимуществ в отраслевом окружении.
	Основных форм объединений	Анализ объединений в отраслевом окружении.

Источник: Маркетинг в России и за рубежом. 2004 г. №2

Диверсификация – процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.

Причины: стагнирующие рынки, желание уменьшить риск, финансовые выгоды.

Формы диверсификации:

Горизонтальная – диверсификация на том же уровне. (Автомобильное предприятие начинает производство мотоциклов).

Вертикальная – диверсификация на собственные или снабженческие рынки. (Производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды).

Побочная - диверсификация без различимой вещественной взаимосвязи. (Участие фирмы “Кока-кола” в производстве спортивного инвентаря).

Стратегическая Бизнес – Единица (СБЕ). Самостоятельное подразделение в рамках одной фирмы, отвечающее за конкретный товар или товарную группу, с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделённым полной ответственностью за объединение всех функций в единую стратегию.

Общие признаки: возглавляет свой руководитель, собственная стратегия, точная целевая группа потребителей, контроль над своими ресурсами, определённые конкуренты.

Бизнес – портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания.

Относительная доля рынка – отношение доли данного предприятия к доле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли. Долю измеряют не в денежном эквиваленте, а в натуральных единицах продукции.

Стратегия – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Матрица “рост/доля”.

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG.

Матрица «рост – доля» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждая СБЕ. Доля рынка измеряется в частях относительно объёма аналогичной СБЕ, реализуемой лидером. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10 деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста СБЕ в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом. Нанесённые на матрицу кружки показывают положение СБЕ на осях рост – доля рынка. Диаметр круга пропорционален объёму продаж данной СБЕ. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

«Звёзды». Компании с высокой долей рынка в быстрорастущих отраслях они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста.

«Дойные коровы». Компании, имеющие высокую долю рынка в медленно растущих отраслях. Дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании.

«Вопросительные знаки». Относительная доля на рынке низка. Быстрый рост рынка делает эти стратегические зоны хозяйствования привлекательными.

«Собаки». Компании с низкой долей рынка в медленно растущих отраслях, слабой перспективой роста, отстающих позиций на рынке.

Способы использования матрицы. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных этапах жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Проведя с помощью матрицы «рост/доля» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе стратегической бизнес единицы и соответственно о капиталовложениях по каждой из бизнес единиц.

Матрица “рост/доля”. BCG

1. Варианты стратегий в рамках матрицы: