48 Современные теории мотивации делятся на две группы:

• Содержательные теории или теории потребностей анализируют базовые потребности человека, которые заставляют людей действовать определенным образом. Среди авторов содержательных теорий мотивации следует назвать Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга. Получили развитие эти идеи и в трудах российских ученых (Заслуженный деятель науки РФ, профессор Б.М.Генкин, научная школа СПбГИЭУ).

• Процессуальные теории – решение вопроса о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает (теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости Дж.Стейси Адамса, теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера).

Наиболее известные содержательные теории:

1. Теория потребностей а.Маслоу (теория иерархии потребностей).

Иерархия потребностей по Маслоу выглядит следующим образом (снизу вверх по нарастающей):

• Физиологические нужды. Вне организации это – пища, вода, возможность реализации инстинктов. В организации – заработная плата, бытовые условия труда и отдыха.

• Потребность в безопасности. Вне организации это - отсутствие войн, насилия, чистота природной среды. В организации это – безопасность труда, гарантии занятости.

• Потребность в отношениях принадлежности. Вне организации это – семья, друзья общественные группы. В организации – это принадлежность к рабочим группам (бригада, группа, сектор), отношение клиентов, коллег, менеджеров.

• Потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства. Вне организации это – одобрение семьи, друзей, общественных групп и общества в целом. В организации – признание высокого профессионального статуса, возложение на себя дополнительных обязанностей, кредит доверия со стороны руководства.

• Потребность в самоактуализации. Вне организации это – образование, верования, хобби, личностное развитие, проявление творчества. В организации это – возможности для обучения, продвижения по вертикали, проявления творческих способностей.

49 Мотивирование может быть коллективным и индивидуальным. И в том, и в другом случае очевидной должна быть связь между итогом, результатом работы и вознаграждением как основой мотивирования. Коллективное вознаграждение целесообразно применять в случаях, когда по социокультурным характеристикам (см. раздел 2.2.3) в коллективе превалирует коллективизм, а не индивидуализм. В этом случае коллективное вознаграждение будет обладать более высокой валентностью.

Использование внешнего вознаграждения. Использовать внешнее вознаграждение можно с помощью материальных и нематериальных стимулов.

Материальные стимулы:

1. Повышение заработной платы (установление персональных или коллективных надбавок). Надбавки к заработной плате должны устанавливаться за конкретные «подвиги», значимость которых была бы очевидна для всех. Например, условием получения надбавки коллективом или сотрудником может быть победа в корпоративном соревновании. Поводом для индивидуальной надбавки может быть решение сотрудником очень важной для организации проблемы, решить которую до него никто не мог. Хорошим поводом для индивидуальной надбавки может быть изобретательство и рационализаторство или принятие на себя дополнительной ответственности.

2. Премии и бонусы. Премии и бонусы могут также иметь как коллективный, так и индивидуальный характер. В организации может быть своя, сколь угодно сложная или простая премиальная система. Важно, чтобы эта система была адекватной и позволяла объективно оценивать заслуги вознаграждаемого сотрудника. В качестве коллективных бонусов можно использовать оплату коллективных путешествий, посещений театров, концертов, музеев и т.п. В качестве индивидуальных бонусов можно предложить полную или частичную оплату семейного отдыха, оплату обучения, спортивных занятий, социальный пакет и т.п.

3. Ценные подарки высокой валентности. Ценные подарки в основном должны носить индивидуальный характер. В принципе можно подарить отделу, например, автомобиль, но в этом случае, скорее всего, возникнет напряженность по поводу очередности и интенсивности его использования.

Ценный подарок должен учитывать вкусы и потребности вознаграждаемого сотрудника, а для этого их нужно знать, что в принципе должно входить в обязанности современного менеджера.

Нематериальные стимулы

1. Публично выраженная устная благодарность топ-менеджера. Этот стимул может быть весьма действенным, хотя затраты на его реализацию минимальны. Главное, чтобы процедура была теплой и неформальной.

2. Благодарность менеджмента в приказе по организации. Этот стимул более формальный, но от него остается след в виде записей в трудовой книжке. То, что зафиксировано, может быть предъявлено на новом месте работы и сыграть свою роль в получении хорошего рабочего места.

3.Почетные артефакты: государственная награда, ведомственная или корпоративная награда (медаль, орден), почетный корпоративный дресс-код (деталь туалета: галстук, пудреница, зеркальце, портсигар, зажигалка, визитница, клубный аксессуар и т.п.); одежда: костюм, мундир, мантия), сертификат, грамота, нагрудный знак.

4. Почетный статус: занесение в книгу почета, на доску почета и т.п.

Можно придумать и многие другие виды внешнего вознаграждения. Но для того, чтобы стимулирование формировало лояльность сотрудника к организации и побуждало его работать больше и лучше, необходимо, чтобы решение о вознаграждении принималось при минимальном участии самого вознаграждаемого. Распространенная практика привлечения потенциального лауреата к оформлению многочисленных справок, представлений, характеристик является вернейшим способом придать вознаграждению горький оттенок и снизить его валентность.

50 Многие менеджеры считают, что если формируется неформальная группа, значит, менеджер что-то упустил в своей работе и не создал условия для того, чтобы люди могли обходиться формальными отношениями (подчиненные не обращаются к менеджеру за советом, помощью по работе). Это заблуждение, поскольку возникновение неформальных групп – явление естественное.

Неформальная группа выполняет некоторые функции как позитивного, так и негативного характера. Так, неформальная группа осуществляетсоциальный контроль за своими участниками. Устанавливаются групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения: дресс-код, виды и приемы работы, режим труда и отдыха, интенсивность работы, протокол. Личность должна соблюдать эти нормы, иначе она будет отторгнута группой и к ней могут быть применены весьма жесткие санкции: бойкот, травля, физическое воздействие и т.п. Социальный контроль со стороны неформальной группы можно направить на достижение целей формальной организации. Формальному менеджеру следует осторожно относиться к оценке групповых норм.

меньше новых идей – ниже эффективность.

Менеджеры часто пытаются устранить негативное воздействие неформальных групп на формальную организацию, попросту ликвидируя эти неформальные группы. При этом они упускают потенциальные выгоды от неформальных групп. Преданность неформальной группе может перерастать в преданность организации. Цели неформальной группы могут совпадать с целями организации. Нормы эффективности неформальной группы могут превышать нормы формальной организации. Неформальные каналы коммуникации могут помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. Если менеджер разрушает неформальную группу, на ее месте возникает другая, а ее отношение к менеджменту будет сугубо отрицательным.

51 Конфликт определяется как отсутствие согласия или столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей. Конфликт имеет две или несколько сторон. Каждая сторона конфликта старается, чтобы была принята ее точка зрения или ее установка и препятствует другой стороне делать то же самое. То есть конфликт предполагает активное поведение его сторон. Межличностные. Наиболее распространенные конфликты. Чаще всего причиной межличностных конфликтов является борьба руководителей за ограниченные ресурсы, за одобрение руководства, борьба кандидатов на должность, борьба идей, взглядов и жизненных установок. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностных черт, взглядов, ценностей, радикальных у различных сторон конфликта.

Конфликты между личностью и группой. Могут быть на одном иерархическом уровне и на разных. В первом случае имеет место столкновение интересов и взглядов рядового сотрудника и коллектива, в котором он работает. Чтобы конфликта не было, необходимо, чтобы личность «вписывалась» в коллектив, то есть принимала сложившиеся там нормы поведения. Примеры: новатор, который предлагает новые приемы работы, повышающие производительность, но влекущие за собой повышение норм выработки. Другой пример: недобросовестный сотрудник, разгильдяйство которого сводит на нет работу всего коллектива.

В случае, когда личность и группа относятся к разным иерархическим уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллективом.

Межгрупповой конфликт. Групп много и конфликты могут быть самые разнообразные. Например, конфликт между руководством организации – и рядовыми сотрудниками организации. Или конфликт между лодырями и трудягами. Конфликт между профессионалами и низкоквалифицированными сотрудниками. Конфликт между линейными и штабными подразделениями, между функциональными группами.

Внутриличностный конфликт. Не попадает под определение, однако имеет место. Может быть ролевым и конфликтом с самим собой. Ролевой конфликт – когда одному и тому же человеку предъявляются противоположные требования или даются противоречивые задания (работать - не работать, идти - не идти). В кибернетике и технике противоречивые задания приводят к выходу системы из строя (если это не предусмотрено конструкцией). Например, сидя в автомобиле, нажимать одновременно на тормоз и газ. Конфликт с самим собой – когда нравственные люди вынуждены поступать безнравственно (гнать брак, давать взятки, подхалимничать и т.п.) или когда личные планы сталкиваются со служебными обязанностями (работа в выходные дни, ненормируемый рабочий день)

52 Влияние – это любое поведение индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида [58]. Влияние и власть соотносятся следующим образом: влияние – это необходимая, но недостаточная предпосылка власти. Можно иметь влияние, но не иметь власти. Тогда люди, на которых оказывает влияние индивид, будут менять свое поведение без каких-либо формальных указаний. Властное воздействие предполагает указание.

Что имел Иисус Христос? Власть или влияние? Скорее всего, влияние. Но оно было настолько сильным, что люди для осуществления действий не нуждались в указаниях, а действовали в соответствии с проявлениями влияния со стороны Христа.

Через власть и влияние осуществляется руководство и проявляется лидерство.

По М.Веберу [ 6 ] существует три вида оснований для законной власти:

• Рациональные основания. Законная власть основана на вере в законность нормативных правил, по которым отдаются приказы.

• Традиционалистские основания. Власть основана на вере в незыблемость традиции и законность статуса власть предержащих. Традиционная власть.

• Харизматические основания. Власть основана на почтительном отношении к праведности, героизму или образцовым качествам конкретной личности и к нормативным решениям, исходящим от этой личности (харизматическая власть)

Позже большинство исследователей пришли к выводу, что существует два источника власти:

• Должностные полномочия

• Личные качества индивида

Должностные властные полномочия. Вместе с должностью менеджер получает законную или легитимную власть. Это значит, что подчиненные понимают, что они обязаны следовать указаниям менеджера.

Если менеджер имеет возможность официально поощрять подчиненных (материальное вознаграждение, повышение в должности, похвала и т.п.), то он обладает властью, основанной на вознаграждении.

Если менеджер имеет возможность применить к подчиненным наказание (уволить или понизить в должности, наложить материальное взыскание, критиковать действия сотрудника), то он обладает властью, основанной на принуждении.

Реакцией на должностные властные полномочия со стороны подчиненных является подчинение. Это значит, что подчиненные будут выполнять распоряжения, даже если они с ними не согласны.

Личная власть возникает благодаря внутренним ресурсам индивида (профессиональные знания и личные качества).

Экспертная власть возникает благодаря высоким профессиональным качествам индивида. Подчиненные соглашаются с указаниями менеджера, поскольку признают его превосходство в знаниях и умениях.