39 Контроль можно классифицировать по различным признакам. Так, по времени осуществления различаются:

• Предварительный (упреждающий) контроль. Выполняется до начала осуществления деятельности. Целью этого вида контроля является определение готовности к осуществлению деятельности. Предварительный контроль осуществляется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль человеческих ресурсов сводится к тому, чтобы привлечь наиболее квалифицированных и компетентных сотрудников. Для этого могут использоваться все известные методы оценки кадров и человеческого потенциала. Предварительный контрольматериальных ресурсов заключается в приемке сырья и материалов, из которых производится продукция организации, по критерию соответствия установленным требованиям к качеству. Кроме того, предварительный контроль направлен на оценку достаточности уровня запасов. Предварительный контроль финансовых ресурсов сводится к установлению наличия бюджетов по структурным подразделениям и организации в целом и сбалансированности этих бюджетов.

• Текущий контроль. Выполняется по ходу процесса достижения целей. Сводится в основном к проверке работы подчиненных и обсуждению возникающих проблем. Целью этого вида контроля является обнаружение отклонений от запланированного хода процесса и установление причин этих отклонений.

• Заключительный контроль. Выполняется после завершения процесса достижения целей. Целью этого вида контроля является получение информации о факте и степени выполнения задачи. Результаты заключительного контроля должны быть использованы и учтены при разработке целей и планов на следующий период времени.

По масштабам различается полный и выборочный контроль.

• Полный контроль означает, что проверяется вся продукция и происходит отбраковка продукции, не соответствующей установленным требованиям к качеству. Выборочный контроль производится на основе расчета или экспертной оценки объема репрезентативной («представительной») выборки. В этом случае проверяя определенный объем продукции или услуг (выборку), можно распространить с известной степенью погрешности выводы контроля на всю совокупность продуктов или услуг.

Контроль может быть также внешним (независимым) и внутренним (ведомственным). Считается, что внешний контроль более жесткий. Но при размерах коррупции, превышающих критический уровень, это утверждение не является абсолютным.

40 1. Установление стандартов. Под стандартами в данном случае следует понимать уровень некоторых ориентиров, которые на данном этапе следует считать допустимыми и удовлетворительными. Устанавливаемые стандарты и критерии контроля должны быть измеримыми или позволять их качественную оценку со стороны менеджера.

Установление стандартов может осуществляться по технологии бенчмаркинга, когда во всех сферах деятельности организации устанавливаются ориентиры не ниже ориентиров ближайших конкурентов или мировых достижений. С помощью технологии бенчмаркинга задается эталон деятельности и эталон продукта.

Чем жестче стандарт, тем выше требования к сотрудникам и к уровню технологий, используемых в организации. Однако стандарты должны восприниматься сотрудниками как достижимые. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивацию сотрудников. При установлении стандарта менеджер определяет масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных считается приемлемым и не должно озабочивать менеджера.

2. Статистические методы контроля. Применяются в основном для выборочного контроля продукции и услуг. Заключаются в определении размера выборки, при котором вероятность попадания значения контролируемого параметра в заданный интервал (стандарт) близка к единице. Это значит, что результат контроля количества продукции или услуг в размере объема выборки может быть распространен на весь объем производимой продукции, то есть по результатам контроля некоторой части объема производимого продукта можно делать достоверный вывод о всем объеме.

3. Оптимизация затрат на контроль. Контроль не должен быть чересчур затратным: эффект, полученный от системы контроля должен превышать затраченные на нее ресурсы. Снизить затраты на контроль можно, используя принцип исключения. Это значит, что система контроля должна срабатывать только в случае серьезных отклонений от стандарта (выше масштаба допустимых отклонений)

4. Контроль на основе корпоративных информационных систем. Корпоративные информационные системы в принципе создаются для целей учета ресурсов и деятельности в масштабах организации с использованием новейших достижений IT-технологий. С помощью этих систем создается практически идеальная информационная база для учета и анализа, что, как было сказано выше, является объективной основой контроля как функции менеджмента. Проблема заключается в том, чтобы обеспечить адекватность информации, предоставляемой корпоративной информационной системой целям контроля.

41 Если воспринимать функцию контроля как констатацию наличия серьезных отклонений от запланированного хода процесса достижения целей и установления причин этих отклонений, то для исправления ситуации необходимо выполнить действие, которое можно назвать регулированием.

Функция регулирования представляет собой действие по выработке корректирующих мер по устранению выявленных в процессе контроля отклонений для обеспечения достижения первоначально поставленных целей. В задачу регулирования входит также актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов, технических условий и регламентов.

Регулирование может быть реактивным, направленным на устранение или сглаживание выявленных отклонений, а может быть упреждающим,направленным на разработку и осуществление мер по предотвращению отклонений.

42 Под решением в менеджменте (управленческое решение) следует понимать умозаключение менеджера о действиях и состояниях объекта менеджмента, предваряющее эти действия и их последствия. Управленческое решение должно быть закреплено в сознании субъекта и доведено до объекта управления.

В соответствии с требованиями теории рациональной бюрократии, управленческие решения должны оформляться в письменном виде как нормативные и распорядительские документы.

Принимая решение, менеджер, чаще всего, осуществляет выбор из некоторого числа альтернатив. Принять решение достаточно просто. Трудно принять хорошее, эффективное решение, отвечающее целям организации, минимизирующее затраты ресурсов и объем негативных последствий, максимизирующее полезные результаты.

Управленческие решения могут существенным образом влиять на жизнь очень большого количества людей, поэтому принятие решения является весомым моральным бременем для менеджера.

Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

• Целевая направленность. Это требование означает, что решение всегда ориентировано на достижение одной или нескольких целей.

• Обоснованность. Это требование означает, что принятию решения должна предшествовать подготовительная работа, которая заключается в изучении ситуации, размышлениях, формировании критериев выбора альтернатив и т.п.

• Своевременность. Это требование означает, что следует постараться точно определить время принятия решения. Преждевременное, также как и запоздавшее решение не будет столь эффективным, как своевременное.

• Адресность. Это требование означает, что при разработке и принятии решения следует назначить его исполнителей и указать конкретные результаты, которых они должны достичь. Если лицо, принимающее решение и лицо, исполняющее решение совпадают, то это требование утрачивает свое значение.

• Директивность. Это требование означает, что принятое решение должно быть обязательно выполнено: оно является директивой для тех, кто его должен выполнять. Невыполнение принятых решений подрывает авторитет лица, принявшего решение и разрушает организационную иерархию (порождает дезорганизацию).

Решения могут классифицироваться по функциям управления, например:

• Плановые

• Организационные

• Контрольные

Наиболее многочисленные решения - организационные

По важности:

• Стратегические. Решения относительно логики поведения на рынке, запуска новой продукции или услуги, диверсификации, открытия филиалов и т.п. Эти решения требуют глубокой проработки и подготовки.

• Оперативные. Обеспечивают бесперебойную непрерывную работу организации. Например, решение по обеспечению рабочих мест материалами, комплектующими изделиями, решение о распределении фонда материального стимулирования, решение о переносе сроков выполнения работы и т.п.

43

44 Управленческое решение может приниматься единолично и коллективно. Следует иметь в виду, что коллективное решение проблемы или задачи не предполагает коллективной ответственности за последствия решения. Коллективной ответственности не существует, ответственность всегда единолична.

Для характеристики процесса принятия решений следует ввести такое понятие, как степень коллегиальности. Степень коллегиальности характеризует объем участия в подготовке и принятии решения подчиненных и специалистов различного профиля и различной подчиненности и нарастает от единоличного решения до коллективного решения (голосование или консенсус). С этой точки зрения единоличными могут быть сравнительно простые, стандартные решения. Большинство решений коллегиальны, поскольку менеджер не может быть высококомпетентным по всем вопросам деятельности организации и неизбежно советуется со специалистами.

Какой бы степенью коллегиальности не характеризовалось бы принятое решение, ответственность за него несет тот менеджер, чьи полномочия предусматривают его принятие. Предположим, что решение принято в кабинете конкретного менеджера путем голосования или консенсуса, то есть оно является коллективным. Ответственность за это решение не становится коллективной. Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры накажут не участников обсуждения и коллективного принятия решения, а того менеджера, чьи полномочия предусматривают принятие этого решения. Поэтому менеджер не должен неосмотрительно доверяться коллективному мнению, он должен помнить, что коллективное решение не снимает ответственности лично с него.

45 Изложенная в разделе 3.7.2 технология разработки и принятия решения основывается на так называемой классической модели. Классическая модель принятия решения основывается на следующих предположениях:

• Проблемы, по которым принимается решение, определены и точно сформулированы.

• Менеджер стремится к определенности, получению всей необходимой информации, стремится просчитать все допустимые варианты и возможные последствия.

• Известны критерии оценки альтернатив. Менеджер принимает решение, которое приносит организации наибольшую экономическую выгоду или наименьшие убытки.

• Менеджер действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Эта модель считается нормативной, определяет, как должен действовать менеджер при принятии решений, побуждает его к рациональным решениям.

Классический подход служит хорошей основой для применения количественных методов, например, исследования операций.

Кроме классической, существует административная и политическая модель.

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (решения в условиях неопределенности и риска, слабоструктурированные, интуитивные и основанные на суждении). В этих ситуациях менеджеры не смогут принять экономически рациональное решение, даже если захотят. Поэтому применяются принципы ограниченной рациональности и приемлемости.

Политическая модель принятия решений, как и административная, предназначена для решений в условиях неопределенности и риска, слабоструктурированных, интуитивных и основанных на суждении. Эта модель основывается на следующих предположениях:

46 Коммуникация может быть устной или письменной. Письменная коммуникация может быть личной или визуальной. Личная письменная коммуникация – это письма, записки, СМС, сообщения по электронной почте, по факсу. Визуальная письменная коммуникация существует в виде условных обозначений или объявлений, предназначенных для всех.

Коммуникация может быть вербальной и невербальной. Вербальная коммуникация основана на восприятии речи, слов, произносимых в процессе коммуникации или записанных на каком-то носителе. Невербальная коммуникация основана не на словах, а на действиях людей. Специалисты по изучению коммуникаций, утверждают, что в личном общении слова не имеют особого значения. Вербальные воздействия (слова) в интерпретации сообщений (толковании их смысла) занимают по значимости 7%, голосовое (интонация, сила голоса) – 38%, выражение лица – 55% [12]. Таким образом, в личном контакте с руководителем не столь важно, что он скажет, сколько, как он это скажет.

Большое значение в невербальной коммуникации имеет «язык тела»: жесты, позы, физиологические реакции (человек краснеет, бледнеет, потеет, начинает заикаться).

Определенное значение в невербальной коммуникации имеет одежда. Выбирая тот или иной стиль одежды для встречи с собеседником, человек демонстрирует определенное отношение к собеседнику.

Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации устанавливаются руководством в соответствии с существующей в организации скалярной цепью. Формальные коммуникации могут проходить по всем рассмотренным выше каналам. Формальные коммуникации делятся на нисходящие, восходящие и горизонтальные.

46 Коммуникация может быть устной или письменной. Письменная коммуникация может быть личной или визуальной. Личная письменная коммуникация – это письма, записки, СМС, сообщения по электронной почте, по факсу. Визуальная письменная коммуникация существует в виде условных обозначений или объявлений, предназначенных для всех.

Коммуникация может быть вербальной и невербальной. Вербальная коммуникация основана на восприятии речи, слов, произносимых в процессе коммуникации или записанных на каком-то носителе. Невербальная коммуникация основана не на словах, а на действиях людей. Специалисты по изучению коммуникаций, утверждают, что в личном общении слова не имеют особого значения. Вербальные воздействия (слова) в интерпретации сообщений (толковании их смысла) занимают по значимости 7%, голосовое (интонация, сила голоса) – 38%, выражение лица – 55% [12]. Таким образом, в личном контакте с руководителем не столь важно, что он скажет, сколько, как он это скажет.

Большое значение в невербальной коммуникации имеет «язык тела»: жесты, позы, физиологические реакции (человек краснеет, бледнеет, потеет, начинает заикаться).

Определенное значение в невербальной коммуникации имеет одежда. Выбирая тот или иной стиль одежды для встречи с собеседником, человек демонстрирует определенное отношение к собеседнику.

Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальные коммуникации устанавливаются руководством в соответствии с существующей в организации скалярной цепью. Формальные коммуникации могут проходить по всем рассмотренным выше каналам. Формальные коммуникации делятся на нисходящие, восходящие и горизонтальные.

Нисходящие коммуникации представляют собой коммуникационные связи, направленные от менеджмента к подчиненным. Вниз идет следующая информация: инструкции по выполнению работ, логическое обоснование работ (как работа связана с другими исполнителями), процедуры и правила,обратная связь (как работники выполняют свои обязанности по мнению начальства), внушающая информация (ориентирована на поддержку определенной задачи).

Восходящие коммуникации представляют собой коммуникационные связи, направленные от подчиненных к менеджменту. Вверх восходит следующая информация: отчеты о произведенных действиях и достигнутых результатах, информация о возникающих проблемах и трудностях (сигнализирование), мнение подчиненных о необходимых изменениях в работе, восприятие сотрудниками своих показателей работы.

Горизонтальные коммуникации представляют собой коммуникационные связи между подразделениями или сотрудниками одного иерархического уровня. Например, информационные связи между различными отделами, или различными цехами, или специалистами разных отделов. Здесь нет иерархии, и информация в меньшей степени подвергается искажениям. Горизонтально проходит следующая информация: по координации работ, по решению проблем внутри отделов, по разрешению конфликтов.