Контрольные вопросы

1. Как Файоль понимал управление?

2. Принципы управления Файоля.

3. Функции менеджера по Файолю.

4. Как распределяются функции управления между менеджерами разных уровней?

5. Кто вместе с Файолем развивал административную или классическую школу управления?

6. В чем состоит теория рациональной бюрократии М. Вебера?

7. Основные положения работ Л. Гьюлика и Л. Урвика?

8. В чем состоит вклад классической школы менеджмента?

4. Школа человеческих отношений и другие школы управления Хоторнские эксперименты

Сейчас мы рассмотрим начало экспериментов, которые в основном и породили интерес к вопросу, что же заставляет людей работать. Недалеко от Чикаго в штате Иллинойс в «Вестерн Электрик Компани», начиная с 1924 года, проводились эксперименты связанные с поведением людей. Они называются Хоторнскими экспериментами. Эксперименты эти начались довольно давно – в 1924 году, а закончились в 1933 году. Эксперименты были разделены на четыре отдельные части. В первой части изучалась реакция на освещение, при котором работают люди. Затем перешли к более известной части экспериментов, связанных с созданием групп, смен.

Первыми тестами в экспериментах Хоторна были тесты на освещение, начатые в 1924 году и завершенные в 1927 году. Эксперименты проводились на заводе, принадлежащем Западной электрической компании. Компания была частью телефонной корпорации. Цель экспериментов – выяснить как яркость освещения, при которой работает рабочий, влияет на производительность труда. Эксперимент разработал Эрнест Фокс Николз, но он, к сожалению, скончался еще до начала эксперимента. Пришлось заменить его двумя специалистами, один из них был Томас Элва Эдисон, знаменитый американский изобретатель, а вторым человеком был Дугал Джексон – инженер-электрик из Массачусетского технологического института. Фрэнк Джуэтт возглавлял лабораторию Белла, проводившую исследование. Инспектору завода Хоторна Джорджу Пенноку было поручено работать вместе с Дугалом Джексоном. Профессор Джексон был сильно занят преподавательской работой, поэтому он послал на завод на 3 года одного из своих студентов Чарльза Сноу. Многие считают, что эксперименты были очень сильно испорчены тем, что рабочим заранее о них сообщили, и они вели себя уже по-другому.

Важным является то, что эти эксперименты показали руководству, что рабочие такие же люди, как и сами руководители. У них есть свои мечты, надежды и стремления. Они хотят, чтобы их поощряли материально и морально. Это и показали результаты тестов. Когда Чарльз Сноу приехал проводить эксперименты, глава предприятия Джордж Пеннок сказал: «Если они прислали молодого студента проводить эксперименты, пошлю-ка и я одного из моих служащих – Хоумера Хайбаргера». Сноу и Хайбаргер и проводили все эксперименты. Им обоим было по 20 с небольшим лет, и они стояли у истоков одних из самых известных экспериментов в сфере менеджмента.

Эксперимент состоял в следующем. В трех разных комнатах, в каждой из которых находилось по 150 человек, изменяли яркость освещения. Каждый день через каждые два часа экспериментаторы приходили и измеряли яркость освещения. Ежемесячно они составляли отчеты. С увеличением освещенности рабочего места производительность возрастала. Один из исследователей предложил слегка уменьшить освещенность – производительность увеличилась. Еще уменьшили освещенность – производительность снова возросла. Уменьшили освещенность до первоначального уровня, а производительность возросла снова. Сделали освещение слабее первоначального уровня – производительность увеличилась.

Возникла проблема. Когда освещение делали ярче, росла производительность. Когда его делали менее ярким – производительность росла. Почему производительность улучшается и при усилении и при уменьшении яркости света? А на другом участке завода, где не изменяли освещение, производительность увеличивалась понемногу. Они пришли к заключению, что производительность труда увеличивается уже только потому, что рабочие знали, что они участвуют в эксперименте. Вы ведете себя по-другому, если знаете, что за вами наблюдают. Они сделали заключение, которое в психологии теперь называют эффектом Хоторна. Простое внимание к рабочим увеличивает их производительность труда. Согласно эффекту Хоторна, человек ведет себя иначе, если знает, что за ним наблюдают. В эксперименте с освещением производительность росла, так как за рабочими наблюдали. Но не забудьте, что эксперимент длился 3,5 года. Эти рабочие знали, что ежечасно за ними наблюдают. Это стало нормальным. В таком режиме работала фабрика все эти годы. Но в одном случае, когда все рабочие были женщинами, при проведении эксперимента производительность вообще не изменялась. Экспериментаторы пришли к выводу, что и это утверждение не всегда верно. Проблема была в том, что компания не была вполне уверена, почему увеличивалась производительность. Они говорили, что не видят смысла в таком внимании к рабочим.

Продолжение экспериментов

Мы познакомились с началом экспериментов в Хоторне, которые были связаны с влиянием освещения на производительность. Теперь мы обсудим самую известную и важную часть этого эксперимента, которая проводилась в сборочном цехе реле. Поговорим о выводах, которые можно из этого сделать и как это подвело исследователей к проблеме мотивации у людей, к изучению того, что ими движет, и что их беспокоит.

В компании все же решили докопаться до истины. На этом этапе МТИ перестал участвовать в исследованиях. Остальные эксперименты проводила корпорация Хоторна. Вторая фаза Хоторнских экспериментов называется «тест в сборочном цехе реле». Эксперимент начался в 1927 году, когда закончился тест с освещением, и закончился в 1933 году. Проводил их Хоумер Хайбаргер. Это не были эксперименты Мэйо, которому в результате и достались все лавры. Элтон Мэйо (1880 – 1940) родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Затем он переехал в Шотландию, где занимался исследованиями в области психопатологии. Затем он переезжает в США и уже с 1926 г. работает профессором в Гарварде.

В сборочном цехе выпускали реле. Пригласили пять женщин участвовать в эксперименте. В литературе, рассказывающей об этих исследованиях, говорится, что этих женщин выбирали научным методом. На самом же деле не было никакого научного отбора. Одну из женщин звали Ванда. У нее спросили, хочет ли она принять участие в эксперименте. Она согласилась. Ее спросили, не могла бы она подобрать нескольких девушек, которые не собираются выходить замуж в следующем году (тогда в США работали только незамужние женщины). Она нашла таких подруг. Вот и весь научный метод. Эксперименты продолжались с 1927 г. до начала 1933 г., более пяти лет. Каждые шесть недель женщины проходили полный медицинский контроль, чтобы убедиться, что эксперимент не оказывает на них нежелательного воздействия. В начале эксперимента они собирали реле за 50 сек., а в дальнейшем собирали одно реле за 40 – 45 сек.

В этом эксперименте не меняли яркость освещения. В Америке в то время на предприятиях обычно не делали перерывов. Перерывы на 15 мин. утром и вечером появились во время второй мировой войны. Компании стали давать перерывы всем женщинам, работавшим на оборонных заводах вместо мужчин.

Женщин спросили, можно ли дать им пятиминутный перерыв утром и вечером. Они ответили, что лучше не надо, перерывы не нужны, потому что они потеряют в заработке. Работа у них была сдельная. Хоумер Хайбаргер сказал, что это нужно для эксперимента. Тогда они согласились. В тот день производительность возросла. Перерывы устраивались в течение восьми недель. И производительность все время была высокой.

Экспериментаторы опять обратились к этим женщинам и предложили им делать два десятиминутных перерыва: утром и вечером. Они ответили, что наверняка потеряют в заработке. Когда все-таки стали устраивать десятиминутные перерывы, производительность снова повысилась, так как женщины, отдыхая, могли восстановить свою работоспособность. Им предложили пятнадцатиминутный отдых утром и десятиминутный перерыв вечером. Они стали работать еще продуктивнее. Решили устраивать три пятиминутных перерыва утром и два пятиминутных вечером. Производительность снизилась. Спросили у женщин – почему? Те ответили, что, как только они входят в рабочий ритм, наступает время следующего перерыва. Начальство говорит: дадим вам пятнадцатиминутный перерыв утром и десятиминутный перерыв вечером. Женщины согласились. Производительность опять поднялась и превысила первоначальный уровень, когда для них ранее ввели 15 минутный и 10 минутный перерывы. Руководство задумалось. Почему сейчас при этих перерывах производительность выше.

Попробовали сделать другой эксперимент. Однажды работницам предложили приносить еду во время перерыва. Производительность повысилась. Им давали фрукты, бутерброды, суп, кофе, чай, горячий шоколад. Каждый раз, когда приносили еду, производительность увеличивалась. Эти женщины кончали работу в пять часов, шли домой, и ужинали около шести. Потом не ели до утра. Вставали в 6³⁰ , пили кофе с бутербродом и бежали на работу. Работали до полудня и обедали в цехе – съедали бутерброд или еще что-нибудь. Один из исследователей заметил, что получался слишком большой перерыв в приеме пищи. Поэтому он предложил давать девушкам бутерброды или фрукты во время утреннего перерыва, и обнаружилось, что после этого производительность значительно выросла.

Попробовали также менять их рабочие время. Вместо 7³⁰ им предложили приходить на работу к 8³⁰ . И производительность повысилась. Затем сказали, что надо приходить в 7³⁰, но уходить домой на полчаса раньше – в 4³⁰. Производительность еще повысилась. Казалось, что всякий раз, когда вносили изменения, росла производительность. Устраивали им перерывы, раньше отпускали с работы, позднее начинали рабочий день, стали кормить во время перерывов, по-разному их рассаживали на рабочих местах, разрешали разговаривать между собой, петь. Что бы они ни делали, у них повышалась производительность труда.

В зависимости от условий они зарабатывали от 32 до 50 долларов в неделю. Однажды решили все отменить. Тогда девушки решили, что если они снова повысят производительность, то все хорошее никогда не вернется. Если же они резко снизят производительность, то могут совсем остановить эксперимент. Нужно только слегка уменьшить выработку, чтобы начальство было заинтересовано продолжать исследования. Им нравились эти исследования. Они зарабатывали больше денег, могли свободно общаться, их кормили. За ними никто не присматривал. Когда их лишили этих маленьких привилегий, они снизили производительность на 5%. Тогда руководство вернуло им их привилегии и производительность снова пошла вверх. Во многих американских учебниках утверждается, что Хоторнские эксперименты показали, что деньги не самое главное для людей. Наверное, это неверно. Эти молодые женщины работали, и деньги для их семей значили очень многое.

Некоторые современные авторы утверждают, что эти женщины могли бы зарабатывать 50 – 70 долларов в неделю, если бы постарались изо всех сил. Это неубедительно. Деньги заставляют вас много работать до определенного момента. Если вы мало зарабатываете, вы стараетесь заработать больше до тех пор, пока не достигнете какого-то уровня. Когда у вас достаточно средств, вы стараетесь иметь побольше свободного времени, и не работаете дополнительно. Большинство людей стремятся создать себе определенный жизненный уровень, а когда добиваются его, то стараются почаще отдыхать. В Америке и Канаде давно это поняли. В последние пять лет и японцы осознали, что молодое поколение не интересуется работой, как таковой, а стремится много работать, чтобы заработать достаточно средств и иметь возможность хорошо проводить свободное время. Так было и в комнате, где собирали реле.

Являются ли деньги основным стимулом для людей? Это не основной стимул, но для многих он стоит на первом месте перед другими. Так обстоит дело у большинства людей во всем мире, если они стремятся к более высокому жизненному уровню.

К концу первого года Хоумер Хайбаргер ушел проводить другие эксперименты. Его сменил Дон Чипман – биолог из МТИ, он вел наблюдения, как сон влияет на производительность. Установили, что каждую среду производительность снижается. Спросили у самих девушек. Те рассказали, что по вторникам и воскресеньям ходят вечером на свидания, поэтому в среду они чувствуют себя уставшими, отчего и снижается производительность.

Элтон Мэйо – один из крупнейших ученых в области бихевиористических отношений, работал в то время в Гарвардском университете. Однажды он выступал с речью, а среди слушателей был Джордж Пеннок из Хоторна. Элтон Мэйо говорил о необходимости устраивать для рабочих перерывы. Он утверждал, что пяти или десятиминутные перерывы окажут положительное влияние на производительность. Пеннок подошел к Мэйо и рассказал о Хоторнских экспериментах. Мэйо приехал на два дня на завод. Ему там очень понравилось. Он спросил, не могут ли они присылать ему ежемесячные отчеты об экспериментах. Ему ответили согласием. Он спросил, почему они не публикуют материалы экспериментов. Тогда Пеннок написал об этом эксперименте несколько статей.

В условиях эксперимента, когда у работниц фактически не было начальника, производительность росла. Это ставило начальника цеха, в котором не проводился эксперимент, не в очень хорошее положение. Если вы – начальник, а ваши рабочие работают хуже, чем те, у которых нет начальника, значит, что-то не так. Он ненавидел этих женщин, так как они портили о нем впечатление. Но все дело в системе. Они работали небольшим коллективом, а не в группе из 150 человек. В этом небольшом коллективе делили поровну премии, заработанные всей группой. Женщины боялись вернуться в цех после окончания эксперимента. И это создавало проблему.

Одновременно с экспериментом в цехе по сборке реле решили попробовать другой тест. «Тест с расщеплением слюды», который продолжался примерно полтора года. Попробовали копировать эксперимент, посадив пять женщин в помещение, где расщепляли слюду. Разница между этими двумя группами состояла в том, что они не получали премию за свою продукцию. Им платили столько же, сколько в обычном цехе по расщеплению слюды. Но у них были перерывы, их кормили, суббота у них была выходным днем, они устраивали совместные вечеринки. Правда, по сравнению с первой группой выработка у них увеличилась в два раза меньше. Это свидетельство отсутствия материального стимула. Но другими стимулами были перерывы, внимание и так далее. За экспериментом в этой комнате наблюдал Лестер Ларсон, прошедший подготовку в цехе, где собирали реле.

Потом попробовали провести эксперимент в цехе по сборке блоков электропроводки. Он продолжался чуть больше года. Здесь работали одни мужчины. У них не было перерывов, их не кормили, им не давали дополнительного выходного дня, не разрешали разговаривать. Их рассадили в три ряда, все мужчины имели одинаковую квалификацию и способности. Получилась удивительная вещь. Мужчины, сидевшие в первом ряду, считали, что они лучше тех, кто сидит сзади. Сидевшие в глубине думали, что те, кто впереди более хорошие рабочие. На самом деле они все были одинаковы. Один из браковщиков считал, что он лучше и должен проверять работу первого ряда. Люди из первых рядов не разговаривали с теми, кто сидел сзади. Если работники в первом ряду отставали в выработке, то считалось, что люди с последнего ряда должны им помочь. Если же отставали работники с последнего ряда, им никто не помогал. Если эти мужчины выпускали изделий больше определенного количества, то они получали премию. 27 тыс. соединений – премия, но эти мужчины делали только 25 тыс. соединений. Исследования показали, что они часто делали 27 тыс., иногда 30 тыс. соединений, но регистрировали только 25 тыс. Остальные они приберегали на тот случай, когда им не хотелось работать в полную силу, тогда они и приплюсовывали эти изделия.

Почему же мужчины не выпускали достаточно продукции, чтобы получить премию, хотя могли бы это сделать? Многие считают – причина в том, что эти люди собирались всю свою жизнь проработать на этом заводе. Значит, если вы сегодня получаете премию за выпуск 30 тыс. соединений, то руководство будет ждать от вас такой выработки и в дальнейшем. И вместо премии за перевыполнение нормы в 27 тыс. они повысят норму до 30 тыс. Рабочие решили не гнаться за повышением уровня производительности. Они говорили себе: «Сейчас мы молодые, а что будет, когда состаримся? Когда постареем, мы не сможем интенсивно трудиться, производительность упадет, и мы не заработаем премии, так как они увеличат минимальную норму, за перевыполнение которой дают премию». Рабочие решили, что лучше всего выпускать столько продукции, чтобы начальство было довольно, но не более того.

Почему же женщины в экспериментальных цехах, где собирали реле и расщепляли слюду, постоянно наращивали выпуск, чтобы получать премии? Потому что эти женщины планировали поработать здесь до замужества, а потом стать домохозяйками. Мужчины же рассчитывали проработать на этом заводе долго, до самой смерти.