3. Классическая или административная школа управления

Функциональный подход Анри Файоля

При обсуждении истории развития теории управления мы говорили о научном управлении как о планировании и обустройстве рабочего места работника низшего уровня. Неважно – работает ли он на заводе или в офисе. Теперь перейдем к работам французского инженера Анри Файоля. Взгляд на управление у него другой. Предметом интереса Файоля была формальная организация управления. Его интересовало, как люди одного уровня служебной пирамиды взаимодействовали с людьми другого уровня служебной пирамиды и так до самой ее вершины. Работа на самом нижнем ее уровне, ее организация и выполнение не интересовала его. Он не был психологом, и поэтому его не особенно интересовала мотивация и руководство. Его интересовало то, какую структуру вы придаете своей организации. В управлении он известен как менеджер процесса. Он считал, что для того, чтобы иметь необходимую структуру организации, необходимо пройти через определенный процесс.

История Анри Файоля такова. Файоль родился в 1841 г. в Константинополе. Его отец тоже был инженером и строил мосты. Большую часть своей жизни он провел в Париже. После окончания школы он пошел учиться в университет, и после окончания его работал в горнодобывающей и металлургической компании «Комамбо». Свою дорогу по служебной лестнице Файоль проложил сам. В 1886 г. он стал управляющим директором корпорации и обнаружил, что компания фактически обанкротилась. К тому времени компания разрослась. И слилась воедино как по вертикали, так и по горизонтали. Она добывала железную руду и выплавляла сталь. Файоль перестроил ее организационную структуру, и к 1900 году компания превратилась в прибыльную корпорацию. Файоль стал одним из героев европейского менеджмента.

Файоль был инженером по образованию, предпринимателем по социальному положению и менеджером по личным качествам. Как и Г. Эмерсон, Файоль был личностью неординарной, творческой, многогранной и обладал широкой эрудицией.

Файоля часто спрашивали: «Как вам удалось вывести к успеху почти мертвую организацию?». В 1916 г. он опубликовал ответы на эти вопросы в журнале. Эта статья заняла весь журнал. В 1925 г. она была переиздана в форме книги. С тех пор она постоянно переиздается. В ней Файоль говорит о создании организации для принятия решений и их реализации. В книге есть две особенности. Одна заключается в том, что он утверждает, что управлению можно учить. Он не говорит, что это наука. Может быть он прав. Это не наука. Это искусство, это практика, это процесс. Но этому можно учить в классе. Этому не обязательно учить так, чтобы вы стояли рядом с преуспевающим менеджером. Вторая особенность состоит в том, что он утверждает, что этому надо обучать. Дело в том, что большинство людей проводит большую часть своей жизни на работе в организациях, где существует управление. Некоторые станут менеджерами, а другие будут перед менеджерами отчитываться. Поэтому все они должны понимать, что такое управление.

Файоль дает в книге свое определение управления. До сих пор его книга является своеобразной библией для большинства авторов учебников в англоязычном мире. В основном, они используют подход Анри Файоля. Это – так называемый функциональный подход. Анри Файоль соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления, которая легла в основу современной теории менеджмента. Файоль пытался найти ответы на вопросы, касающиеся эффективного управления организацией в целом, изучал деятельность по ее управлению.

Файоль специально употребляет слово «администрирование» вместо слова «менеджмент». Дело в том, что слово «менеджмент» – специфически американский термин, а слово «администрирование» привычнее французам. Хотя следует отметить, что обычно термин «администрация» относится к высшей части управленческой иерархии. В нем мало от бизнеса, зато много от бюрократии.

Управление по Файолю является более широкой сферой деятельности. Административная деятельность составляет только часть управления. Управлять – вести предприятие к заданной цели эффективно используя имеющиеся в распоряжении ресурсы. Но при этом необходимо маневрировать на рынке, наращивать технические и финансовые ресурсы, контролировать производство и оборот капиталов.

Существует английский перевод его книги «Общее и промышленное управление», сделанный Ирвином Греем. Это точное изложение того, о чем говорил Файоль, но Грей добавил туда материал, который Файоль посчитал бы ненужным. Он добавил его и утверждал, что будь сейчас жив Файоль, он бы это сказал. Файоль умер в 1924 г. Мы не знаем, что сказал бы Файоль. Он не говорил некоторых вещей, которые есть в этом переводе. Гораздо точнее перевод, сделанный Констанс Сторс.

Теперь о том, что же он написал в своей книге. Он писал, что есть определенные принципы организации, которым вы могли бы следовать. Он никогда не утверждал, что эти принципы – вещь абсолютная, которые обязательно надо выполнять. Он говорил, что они являются лишь предложением. «Когда я занимался структурной перестройкой организации горнорудного комбината, я предложил некоторые правила. Они могут помочь и вам. Я предложил их в качестве соображений». Большинство этих соображений превратилось в правила. Хотелось бы их прокомментировать.

Начнем с номера один, с разделения деятельности. Анри Файоль взял это у авторов, пишущих по вопросам экономики. Они называли это разделением труда. Он называл это разделением деятельности как управленческой, так и исполнительской. Он говорил, что организация должна иметь структуру, предусматривающую наличие специалистов. У кого-то хорошо получается с продажей. Кто-то отлично следит за расходованием средств. А у кого-то очень хорошо получается с производством продукции. Вам не нужно, чтобы эти люди занимались всеми тремя видами деятельности. Вы должны иметь специалиста по продаже, специалиста, занимающегося выпуском продукции. специалиста, следящего за финансами. И три специалиста будут работать эффективнее, с наименьшими затратами, чем три работника общего профиля. Надо сказать, что японцы кое в чем с этим не согласны.

У Файоля есть принцип управления, который он называет веселой благовоспитанностью. По-английски это означает «положительный дух» организации, положительную нравственную атмосферу. Теперь это называют корпоративным духом, или корпоративной культурой. Он говорит, что менеджер несет ответственность за создание такой рабочей среды, чтобы людям хотелось работать хорошо. Ваша задача, как менеджера состоит в том, чтобы люди с желанием делали свою работу. Некоторые из вас скажут, что это просто смешно. Другие скажут, что это естественно. Если рабочие работают без энтузиазма, а только потому, что им платят, то такие компании будут неконкурентоспособными на мировом рынке.

Следующее правило – это инициатива. Работники разного уровня, например, менеджеры среднего звена, рабочие должны хотеть брать инициативу в свои руки. Люди не должны говорить: «Я ничего не буду делать, пока мне не скажут». Надо все организовать так, чтобы людям захотелось делать то, что несколько выходит за рамки выполняемых ими обязанностей, чтобы помочь своей организации. Чтобы двигаться вперед, они принимают на себя инициативу и всю ответственность. Инициатива по Файолю – это обдумывание и выполнение планов. Он призывает администраторов поступиться личным тщеславием с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.

Следующее правило – стабильность рабочего места. Это означает, что люди должны хотеть работать в своей организации. Нам не нужна текучесть кадров. Файоль не определяет, что такое положительная текучесть и что такое отрицательная текучесть кадров. Текучесть кадров означает, что люди уходят из организации. Вам нужна свежая кровь. Вам нужны новые идеи. Нужно, чтобы в вашу организацию приходили люди со свежими мыслями, с творческим подходом. Но вам также нужны в ней достаточно опытные люди, которые могли бы сказать, что такая-то проблема возникла у них еще 10 лет назад, и они решили ее таким-то образом. И для ее решения ничего не надо придумывать. Не надо, как говорится, изобретать колесо заново. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления.

Переходим к следующему правилу – справедливости. К людям необходимо относиться справедливо, честно и беспристрастно. Надо относиться по справедливости. Неважно, какой вы национальности, какую исповедуете религию, какой у вас цвет кожи и так далее. К каждому надо относиться по-человечески. Каждому должны быть предоставлены возможности добиться успеха равные с другими.

Когда Файоль писал эту книгу, он говорил о конкретных людях, которые окончили университет и работали на одну компанию. Дела у всех выпускников этого университета шли лучше, чем у других работников, потому что президент этой компании тоже был его выпускником. Файоль считал, что это неправильно. Он резко выступал против кумовства, то есть приема на работу родственников и предпочтения, оказываемого им, против продвижения их по службе раньше тех, кто действительно заслужил продвижение. Он твердо выступал против этого, так как считал это несправедливым.

Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

Следующее правило – это порядок. Он говорил, что порядок лучше беспорядка. Это практически все, что он сказал. Он ничего не говорил о том, как обеспечить порядок.

Следующее правило – централизация. Это означает, что большинство решений принимают несколько человек, находящихся в организации на высших должностях. Он говорил, что это естественный порядок вещей. Но бывают такие моменты, когда нам не нужна централизация. Мы должны разрешать еще кому-то, находящемуся в организации на более низких постах принимать решения, о которых президент даже не обязан знать.

Следующее правило – цепи взаимодействия. Это четкое построение цепей следования команд от руководителя к подчиненному.

Следующее правило он назвал вознаграждение сотрудников. Это значит, что людям должны справедливо платить за то, что они делают. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

Следующее правило – подчинение личных интересов интересу общему. Попросту это означает, что менеджер должен проследить за тем, чтобы люди делали ту работу, которая нужна организации. Нужды организации должны быть на первом месте. Ваши личные и частные дела в организации на втором месте. Как менеджер вы должны следить за тем, чтобы рабочие в первую очередь делали то, что нужно организации. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов организации. Интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан.

В вашей организации должна быть дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль считает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях, которые укрепляют дисциплину, прежде всего своим личным примером.

Одно из правил называется иерархическая организация. Это означает, что ваша организация должна иметь какую-то форму организационной структуры. Часть людей у вас должна быть на одном уровне, еще часть – на следующем, и так далее вверх по структуре организации до уровня управляющего директора или главного ответственного сотрудника или президента или того, кто в вашей организации глава. Это форма организационной структуры. Это очень важно. И свою работу вы должны проводить через организационную структуру. Ваш начальник говорит, что должны делать вы, вы говорите своим подчиненным, что делать им. Структурная форма организации имеет большое значение. Вы не можете обойтись без формы организации, без ее структуры. Это скелет, на котором вы создаете организацию. Работу выполняют те мышцы, которые вы прикрепляете к этому скелету. Можно выделить несколько существенных характеристик иерархических систем:

• последовательно вертикальное расположение подсистем, составляющих данную систему (вертикальная декомпозиция);

• приоритет действий, или право вмешательства подсистем верхнего уровня;

• зависимость действий подсистем верхнего уровня от фактического исполнения своих функций нижними уровнями.

Следующее правило – полномочие и ответственность. Слово «полномочие» в организации означает ваше право давать возможность чему-то происходить. Обычно это право принимать решение сделать что-то. Потратить деньги или выпустить продукцию, или что-то еще. Это ваши полномочия. Слово «ответственность» означает вашу работу. Означает, что вы должны это сделать.

Полномочия и ответственность по Анри Файолю означает, что у вас должно быть достаточно полномочий делать свою работу. У вас должно быть право принимать решения для выполнения своей работы. Вы скажете, что это совершенно очевидно. Но в большинстве организаций дело обстоит не так. Если я хочу что-то купить, и я один из менеджеров, то в большинстве организаций я должен взять форму и заполнить ее, указав, что мне надо купить. Затем я должен направить ее на одобрение своему начальнику. Мой начальник направит ее кому-то еще. После того, как каждый дает свое добро на то, чтобы разрешить мне потратить деньги, я их трачу. Анри Файоль говорит, что, если надо потратить деньги, я просто должен потратить их. У меня на это есть полномочия. Но в большинстве организаций дела обстоят не так.

Приведу пример. Один молодой менеджер работал в очень большой американской корпорации «Дженерал электрик». Он подчинялся вице-президенту. Во главе этой организации стоял президент. Перед президентом отчитывались несколько разных сотрудников. Они были вице-президентами. Перед вице-президентами отчитывались несколько менеджеров. Одним из них был молодой человек. Ему было 38 лет. Он возглавлял отдел бытовых приборов. Однажды он сказал своему вице-президенту, что они собираются продавать электрические зубные щетки. Вице-президент рассмеялся, посчитав, что это шутка. Разве кто-нибудь, когда-нибудь слышал об электрической зубной щетке? Это было много лет тому назад. Менеджер сказал ему, что действительно собирается сделать одну такую щетку. Вице-президент сказал: «Не надо, это глупая вещь и никто не будет покупать ее». «Это вы так считаете, но я сделаю ее», – таков был ответ. У вице-президента была встреча с президентом, с человеком, который управлял всей компанией. На встрече он рассказал об этих планах. Президент сказал: «Скажите ему, чтобы он не создавал электрическую зубную щетку. Это ненужная вещь и никто не будет покупать ее». «Хорошо», - ответил вице-президент. Он передал менеджеру, что даже президент считает это глупостью. Но менеджер сказал, что это ему безразлично. И сделал электрические зубные щетки.

Суть заключается в том, что в «Дженерал электрик» в обязанностях этого человека было перечислено, что он может делать, а что не может. И там было написано, что он имеет право разрабатывать новые виды продукции в своей области. Никто не может останавливать его. Он сделал электрические зубные щетки, и они продавались, приносили большую прибыль. Вице-президент и президент были неправы. Никто из них не мог запретить ему выполнять свои обязанности, не освободив его от своих обязанностей, уволив его. В «Дженерал электрик» считают, что человек должен иметь полномочия делать свою работу без чьего-либо одобрения. Это очень редко встречается в американской промышленности. Это очень редкая вещь во всем мире. Но Анри Файоль говорит, что управлять надо именно так. Вы должны иметь право делать свою работу без чьего-либо одобрения, или препятствий.

Еще одним принципом управления по Анри Файолю является – единоначалие. Никто не должен иметь больше одного начальника. Вы подчиняетесь одному начальнику, а не двум, не трем, не четырем. В организации, где управление поставлено хорошо, менеджер высшего звена не может руководить людьми менеджера нижнего звена. Если вы хотите, чтобы менеджеры низшего звена хорошо делали свое дело – дайте им власть. Дайте им полномочия и не мешайте им. Не вносите беспорядок в их мир. Не переадресовывайте работу. Не руководите их подчиненными. Единоначалие, по мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точек зрения, единство действий и распорядительства. Интеграция и структурная целостность обеспечиваются принципом единоначалия, в соответствии с которым каждый работник должен получать приказы только от одного начальника.

Еще одно рассуждение Анри Файоля о единой направленности, единстве руководства. Единая направленность говорит о том, что в данной организации все должны следовать в одном и том же направлении. Это сложно сделать, если вы не знаете к чему стремится ваша организация, не знаете, в каком направлении вы двигаетесь. Если целью организации является получение прибыли, то возникает вопрос, как получить большую прибыль? Что мы хотим сделать в организации, чтобы она преуспевала? Вы не можете одновременно делать две вещи в противоположных направлениях и добиться успеха. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что крайне вредно.

В одной организации вице-президент по маркетингу хотел добиться большого разнообразия продукции. Он хотел, чтобы их продукция выпускалась в 27 цветах. А вице-президент по производству хотел, чтобы их продукция была одного цвета, потому что красить в один цвет дешевле. Они постоянно спорили между собой. Вице-президент по маркетингу говорил, что если у него будет продукция 27 цветов, то гораздо больше людей будут покупать продукцию. А вице-президент по производству говорил, что если вы хотите получить большую прибыль, то вы должны делать так, чтобы издержки производства не были высокими. Вывод – решение должен принимать один руководитель.

Рассмотрим определение функций управления, сформулированного Анри Файолем. Управлением он называл ту работу, которую выполняет управляющий. Он говорил, что все руководители должны для успешного выполнения работы заниматься планированием. Они соотносят виды деятельности работников, ресурсы, оборудование, материалы с готовностью к выполнению необходимой работы. Он также говорит, что они организуют людей. Он утверждает, что руководитель должен направлять людей, приказывать им работать, делать что-то. Он утверждает, что руководители должны мотивировать и контролировать людей. Если работники не делают того, что нужно, то управляющий должен по-другому скоординировать их деятельность. Это называется функциональным или административным подходом в управлении.

Рассматривая организацию как единый организм Анри Файоль еще в 1916 г. говорил, что управляющий планирует работу, координирует ресурсы, организует людей, мотивирует их на выполнение работы, контролирует, правильно ли они выполняют задание. Это и есть функциональный подход к управлению. Во многих американских учебниках говорится, что управление – это планирование, координация, отдача приказов, мотивация работников и контроль над работой организации. Это то, что называется функциями управляющего или виды работ, которые выполняет руководитель. И это простой способ определить, кто является управляющим.

Большой вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование, организация, мотивация, координация и контроль.

Планирование – функция управления, которая определяет цели деятельности, средства и эффективные методы, необходимые для их достижения, прогноз развития с учетом окружающей организацию среды.

Организация – включает в себя формирование структуры объекта и обеспечение его всем необходимым для нормальной работы.

Мотивация – побуждение работающих эффективно трудиться для выполнения поставленных целей с помощью экономического и морального стимулирования, создания условий для проявления творческого потенциала работников.

Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев системы с помощью установления эффективных связей между ними.

Контроль – количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Его следует рассматривать как элемент обратной связи, на основании его данных производится корректировка принятых ранее решений.

В теории администрирования Файоля есть две части. Первая связана с функциями управления, вторая – с его принципами. Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Это был значительный шаг вперед по сравнению с работами Тейлора.

Файоль заложил основы структурно-функционального подхода в менеджменте. Он функциональный потому, что его каркас составляют управленческие функции, а структурный – ввиду того, что эти функции определяют структуру организации. Такое построение носит теперь название линейно-штабной структуры. Оно и теперь наиболее распространено в менеджменте.

Различия между функциями и принципами заключаются в том, что функции являются обязательными элементами управленческой деятельности, а принципы воплощают индивидуальный опыт руководителя, они изменяются и трансформируются в зависимости от сложившейся ситуации. Функции одинаково важны, а принципы – нет. Наиболее важными принципами Файоль считал два принципа – единство руководства и единоначалие.

Управляющий выполняет разную работу и имеет различные функции. С годами авторы учебников меняли терминологию. Генри Файоль говорил, что управляющие приказывают людям работать, действовать, сделать что-то. Но в английском языке слово «приказывать» приобрело отрицательное значение. Оно подразумевает диктат. После того, как Анри Файоль дал определение управлению отметив, что одна из его функций – приказывать людям действовать, к 50-м годам, уже после войны, авторы учебников посчитали, что слово «приказывать» грубое. Они заменили его словом «направлять». Стали говорить, что управляющие планируют работу, координируют ресурсы, организуют людей, направляют их работу на выполнение заданий, а затем проверяют – делают ли они то, что им поручено.

К 1960 и 1970 гг. большинство авторов учебников пришло к заключению, что и слово «направлять» людей тоже является грубым термином. Ведущие бихевиористы стали подробнее изучать мотивацию людей, их мечты, что они хотят, и что им нравится. В 1960 и 1970 гг. авторы учебников отказались от использования слова «направлять» при определении одной из функций управления и заменили его словом «руководить», «побуждать» или «вдохновлять». Теперь мы говорим, что управляющие планируют работу, координируют ресурсы, организуют людей, побуждают людей к действию и проверяют, правильно ли выполняется работа.

Не так уж важно, какими терминами вы пользуетесь при определении, кто такой управляющий, может быть более предпочтительным словом будет «руководить». Слово «контролировать» подразумевает, что вы как управляющий будете меня контролировать, а мне это может не понравится. Этого не любят большинство американцев, австралийцев. В Америке часто опускают слово «контролировать». Они говорят, мы оцениваем работу организации, или мы определяем качество работы, так ли она выполнена как планировалось.

С годами функции управления несколько изменились – термин «координировать все ресурсы» превратился в слово «организовывать». Сегодня мы говорим, что управляющие планируют работу, затем организуют ресурсы, оборудование, людей, а потом побуждают людей работать, и контролируют или оценивают их работу. Это основные функции управления. Посмотрим на рис. 5, как происходят изменения функций управления в зависимости от должности.

Слово «кадры» здесь носит описательный характер одного из видов деятельности управляющего. Он должен подобрать нужных людей для работы, «организация» - значит эффективное использование людей, ресурсов, средств и оборудования. Предполагается, что функции управления или выполнение управляющим своей работы сводятся к следующему: планировать работу, то есть определять, что требуется, и что должно быть сделано в будущем, организовать людей, обеспечить их необходимым оборудованием, подобрать хорошие кадры, осуществлять руководство – помогать людям приступить к работе и работать. Затем управляющий должен оценить, правильно ли сделана работа.

Как показывает схема (см. рис. 4), все менеджеры в нижних звеньях организации, в среднем звене или верхнем – все они выполняют эти функции. Осуществляют планирование, организационные мероприятия, подбор кадров, руководство и оценку работы в организации. По всему миру менеджер планирует работу, организует все необходимое для ее выполнения, подбирает нужных людей, руководит их работой, оценивает и следит за ее качественным выполнением.

Совет директоров
Президент
Главный управляющий	1 2 3 4 5
Заведующий производством
Менеджер
Младший менеджер

Области функций управления: 1 – планирование, 2 – организация, 3 – работа с кадрами, 4 – руководство, 5 – контроль, оценка.

Рис. 4. Функции управления менеджеров

Но все эти функции выполняются по-разному. Прораб или управляющий нижнего звена не тратят много времени на планирование. А если они что-то планируют, то планы их распространяются только на самое ближайшее будущее. Они планируют работу на вечер, на завтра, работу на следующую неделю. Их планирование сводится к обеспечению определенного оборудования для работы завтра и послезавтра. Они планируют, чтобы для выполнения работы (задания) были нужные люди, например, специалисты для работы на сверлильном станке. В компании один такой станок, а необходимо выполнить три задания. Следовательно, управляющий должен спланировать, в какой последовательности будут выполняться задания. Мы хотим быть уверены, что конкретные рабочие будут работать именно на сверлильном станке, а не получат задание работать на другом станке. Таким образом, нижнее звено организации планирует работу на сегодня или на несколько дней вперед.

Если вы продвинулись вверх по служебной лестнице, то вы будете тратить на планирование больше времени. Управляющий нижнего звена тратит на планирование всего несколько минут в день. А если взять управляющего среднего звена, например, главного управляющего или заведующего производством, то у них на планирование уходит уже больше времени. Они планируют на более отдаленную перспективу – на следующий месяц, на два или три месяца вперед, чтобы обеспечить наличие ресурсов для выполнения работы.

Если мы возьмем верхний эшелон организации – президента (европейцы называют их распорядительными директорами), и других руководителей высшего звена, то они на планирование тратят значительную часть своего времени. Питер Друкер – один из известных теоретиков управления утверждает, что руководители, то есть вице-президент или президент компании, директор-распорядитель фирмы должны тратить не менее 75% рабочего времени на перспективное планирование. Но высшее руководство не составляет планов на завтра, на следующую неделю. Они заняты планированием на шесть месяцев или год, вырабатывают планы и на более отдаленные сроки.

Допустим, вы занимаетесь переработкой нефти – выпускаете бензин и другие нефтепродукты, и вам потребовалось организовать еще одно нефтеперерабатывающее предприятие. Так вот, с этого дня, когда вы как управляющий придете к выводу, что необходим еще один нефтеперегонный завод и до того дня, когда он даст первую продукцию, может пройти лет десять. Следовательно, ваше решение должно быть правильным на десятилетие вперед. Более того, если вы принимаете решение о новом заводе, строите его, пройдет десять лет, прежде чем из трубы потечет первый нефтепродукт. Пройдет еще десять лет, прежде чем окупятся ваши затраты на проектирование и строительство завода. Административное решение высшего руководителя должно быть правильным на двадцать лет вперед – ведь если оно ошибочно, если не было нужды в новом заводе, то не окупятся затраты на строительство и оснащение предприятия. Необходимо, чтобы ваши руководители могли принимать решения, имеющие долгосрочный характер.

В большинстве американских фирм служащий высшего звена принимает решение на три, пять или десять лет вперед. В США на выпуск новой модели автомобиля уходит лет 5, сейчас этот срок уменьшили до 4,5 лет, а в некоторых случаях до 4 лет. Но проходит 5 лет с того дня, как они запланировали выпуск машины, затем создали чертежи, сделали формы для кузова, бампера, крыльев, и стали выпускать машину. Если вы сегодня сделали ошибку и создадите плохой автомобиль, то через 5 лет его не станут покупать.

Почему японцы добились таких убедительных успехов? Они сократили период разработки и выпуска нового автомобиля до 3,5 – 4 лет. По крайней мере, на год сократили сроки планирования. Некоторые могут сказать, что машину все равно будут покупать. Но нигде в мире не станут покупать автомобиль, если он не выглядит так, как того хотят потребители. Планирование занимает много времени.

Перейдем к менеджеру среднего звена. Тому, кто планирует работу на 6 – 8 месяцев вперед. Если мы выпускаем автомобиль, то он планирование должно осуществляться так, чтобы сталь поступала в нужные сроки, так как мы не можем допустить, чтобы весь склад был доверху переполнен только сталью, он нужен и для других вещей. Ведь для машины требуется резина, пластмасса, электропровод. Чтобы материалы поступали вовремя, необходимо планирование на 5 – 7 месяцев. Этот менеджер должен планировать стабильную поставку краски нужного цвета. В США в производстве автомобилей для выпуска разных моделей используется одна сборочная линия. За двухдверной машиной зеленого цвета может сразу следовать четырехдверная машина синего цвета. Вы должны обеспечить, чтобы, когда на конвейере появится синяя машина, в это же время поступили синие сиденья. Это требует планирования на 6 месяцев, так как вам необходимо сообщить изготовителю сидений, что в определенное время вам будут нужны синие или зеленые сидения. Это требует множества согласований, большой плановой работы.

Управляющие низшего звена осуществляют планирование на сегодняшний день, на завтра, на ближайшее будущее. Управляющие среднего звена – на более большие сроки: 6, 7, 8, 9 месяцев, на год вперед. Если брать высшие структуры организации, то там они планируют на 1, 2,..., 10 и более лет.

Чем дальше в будущее уходят ваши планы, тем более общими они становятся. Если вы мастер на сборочной линии, то можете спланировать, что сегодня вечером конкретный рабочий будет делать определенную работу. Но, если вы директор корпорации, то вы не сможете спланировать работу, которую этот рабочий будет выполнять в ближайшие 10 лет, так как просто не известно, останется ли он здесь.

Вы также должны учитывать в своих планах непредвиденные обстоятельства, то есть, потребуется ли по ходу дела вносить изменения в планы в соответствии с изменением ситуации. Например, одежда, особенно женская, отличается тем, что на нее очень быстро меняется мода. И надо быть готовым оперативно вносить изменения. Одно время американские производители одежды работали с опережением в год. Они имели текстильные фабрики на Востоке. Но в большинстве случаев вкусы женщин меняются очень быстро, и у них не было запаса времени, чтобы согласовать с людьми на Востоке внесение изменений в одежду. Поэтому многие американские компании перевели свои фабрики обратно в Америку, чтобы быстро вносить изменения. Вот вам одна из функций управления – планирование.

Теперь перейдем к функции руководства. Не будем обсуждать каждый из аспектов. Вы увидите, что функция руководства предполагает, что прораб или заведующий тратит на руководство больше времени, чем управляющие в верхних звеньях. Прораб на сборочной линии просто непосредственно там находится. Он руководит, общаясь с рабочими, сообщая, что они должны делать, наблюдая, помогая рабочим.

Если вы продвинулись вверх по служебной лестнице, вам на руководство потребуется меньше времени. Глава компании не тратит много времени на указания нижестоящему звену, чтобы те работали больше, так как на уровне вице-президента работает много способных людей, они и так много работают. Следовательно, наверху вы тратите меньше времени на руководство.

Оценка – означает проверку выполнения работы в соответствии с планом. Когда вы оцениваете работу на низовом уровне вашей компании, вы просто наблюдаете за ее выполнением. Если вы наблюдаете за рабочим у станка, вы просто смотрите, правильно ли изготовлена деталь. По-другому вы оцениваете работу на более высоком уровне. Вы не рассматриваете конечный продукт. Его видит мастер на конвейере. На верхнем уровне вы получаете отчет о том, сколько изготовлено продукции хорошего качества, сколько плохого, сколько отходов. Обычно такие отчеты прораб ежедневно направляет начальнику. Начальник оценивает отчеты, и раз в квартал или ежемесячно передает их вышестоящему руководству. Там их читают и видят: сколько продукции изготовлено, какого качества, какие потери. На этом уровне ежеквартально или раз в год готовят отчеты для президента. Президент получает отчеты, рассматривает их и делает заключение о том, как идут дела: хорошо или плохо. Он сопоставляет данные цифры с теми, которые были запланированы, и выясняет, почему не выполняется план? Почему не перевыполняется план? И по цепочке выясняет, что случилось.

Что касается оценки работы, прораб осуществляет непосредственный визуальный контроль над выпускаемой продукцией на месте. А в верхних эшелонах оценка осуществляется на бумаге. Вы изучаете статистику, цифры, отчеты. Вы все дальше уходите от непосредственного изготовления продукции, от сбыта изделий. Вот почему, когда что-то идет не по плану, начальство начинает рассылать директивы в нижестоящие инстанции. А прораб отвечает, что в тот день не смогли выпускать продукцию, так как не поступили детали от смежников. Таким образом, можно сказать, что в нижнем звене тратится много времени на непосредственный визуальный контроль. А в вышестоящих звеньях работа оценивается по бумагам, по ним изучают, хорошо или плохо идут дела.

Таким образом, в организациях, где есть управление, все руководители осуществляют планирование, организацию труда, подбор персонала, руководство, контроль. Контролируют работу в соответствии с планом. Этим заняты все управляющие. Но только на разных руководящих уровнях это делается по-разному. В верхнем звене компании люди осуществляют руководство, изучая бумаги, читая отчеты. Управляющие в нижних звеньях осуществляют непосредственное руководство. Они находятся в непосредственном контакте с работниками, клиентами, смежниками и поставщиками. Они физически видят, что происходит. А по мере того, как вы поднимаетесь по служебной лестнице, вы все дальше уходите от физического контакта с работниками.

Когда речь идет о Анри Файоле, мы говорим о разработке формальной организации, в которой людям разрешается работать таким образом, чтобы никто не имел права им указывать. Мы говорим о начальнике, который направляет вашу работу, об одном начальнике, о единоначалии. Чтобы все двигалось в одном нужном направлении. А достичь этого можно только одним способом – сказать всем, какие цели перед ними стоят. И довести задание до нижних звеньев, чтобы прораб мог сказать рабочим, что они должны сделать и почему.

Как вы знаете, в капиталистическом общества стараются выпускать продукцию хорошего качества. Если у вас есть конкуренты, вы не можете выпускать продукцию низкого качества. Причина повышения качества американских автомобилей состоит в том, что идет острая конкуренция с Японией. Есть конкуренция и со стороны европейцев, но не столь серьезная, как с Японией. То же происходит с ЭВМ и с телевизорами. Пятнадцать лет назад американцы производили большую часть ЭВМ и телевизоров. Японцы и некоторые европейцы стали сильны настолько, что начали теснить американцев на рынке в США. Это заставило американские компании, производящие ЭВМ, резко усовершенствовать продукцию и отвоевать свое место. Чтобы вы купили мои товары, они должны быть качественными. И моим конкурентам необходимо качество, чтобы заполучить клиентов. Идет борьба за лучшее качество, за более дешевые товары, за снижение себестоимости то же делает и конкурент. Это обеспечивает прогресс общества, повышает уровень жизни.

Файоль утверждал, что настоящий менеджер это тот, кто планирует работу возглавляемого им подразделения. Тот, кто формирует компанию, организует людей, оборудование, финансы и ресурсы. Он подбирает нужных для работы людей. И руководит людьми, чтобы те производили то, что нужно. Проверяет, чтобы они делали то, что требуется. Вот процесс движения вперед. Я планирую, что надо сделать сегодня, чтобы через шесть месяцев был определенный результат, а по ходу дела в этот шестимесячный план могут вноситься изменения. Представим, что сегодня первое января, а к первому июня мне нужно выполнить определенное задание. Это план. Но в марте мы поняли, что то, чего мы хотели, не является удачным вариантом. Эта продукция больше не пользуется спросом. Нам необходимо пересмотреть планы и принять решение. Наш план не железный, не каменный. Мы предполагаем что-то сделать по плану, но он может быть изменен. В этом-то и отличие пользующейся успехом организации от неэффективной компании.

Пользующаяся успехом организация может быстро изменяться. Мы можем сказать, что составленный три месяца назад план неудачный. Надо проявлять гибкость в работе, вовремя менять направления своей деятельности. Не слишком эффективные организации – те, у которых есть план, которого они придерживаются до конца, даже если они не уверены в его эффективности – в том, что продукция будет раскупаться.

Анри Файоль писал о разработке формальной организации, гибкости в организации. О том, что, если вы даете человеку поручение, то тем самым вы даете ему право выполнять это поручение без одобрения его действий со стороны. Так поступают в организациях с хорошо поставленной системой управления. А в организации с плохой системой управления мне, как менеджеру, надо спрашивать у начальника разрешения что-то сделать. В такой организации система управления поставлена плохо. Большинство организаций довольно плохо управляемы. Таков принципиальный подход Файоля к управлению.

Обобщая свои многолетние наблюдения, Файоль создал «теорию администрации» и по праву считается создателем административной или классической школы менеджмента. Его по праву иногда называют «отцом менеджмента». Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, которые затрагивали два основных аспекта: разработка рациональной системы управления организацией и работниками и оптимальное построение структуры организации.

Важную роль в развитии идей этой школы сыграли Линдалл Урвик, который был консультантом по вопросам управления в Англии, Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А.К. Рейли и работал под руководством Альфреда П. Слауна в компании «Дженерал моторс». Из других представителей «административной школы» можно отметить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию «менеджмент персонала» или управление рабочей силой и М. Вебера, предложившего концепцию «рациональной бюрократии». М. Вебер дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия – порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации.

С возникновением классической школы управления специалисты начали вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Ее последователи исходили из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Первый – разработка рациональной системы управления организацией на основе лучшего способа разделения организации на подразделения или рабочие группы. С этим тесно связано и определение основных функций управления. Второй аспект – построение структуры организации и управления работниками. Пример – принцип единоначалия, согласно которому работник должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Считалось, что, как только определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить наиболее эффективные методы руководства.

Файоль считал предложенные им принципы универсальными, но в то же время он указывал, что их надо применять гибко с учетом сложившейся ситуации. Он не считал предложенную им систему принципов завершенной, она всегда открыта для дополнений и изменений, основанных на изменениях внешней среды и анализе нового опыта.

Теоретические построения Файоля не потеряли своего значения и актуальны в настоящее время. Некоторые его принципы повернуты к человеческому фактору. Файоль считал, что менеджмент основан на знании психологии и учет человеческого фактора в управлении очень важен.

Файоль утверждал, что менеджер обязан обладать определенным набором личных качеств, из которых наибольшее значение имеют компетентность и наличие необходимых знаний, которые растут вместе с опытом. Он поставил вопрос о необходимости выделения управленческой деятельности в виде объекта исследования.

Власть у Файоля определяется, как право командовать и возможность заставлять других подчиняться себе. Наибольшими правами наделены высшие руководители, они же должны обладать и большими знаниями и компетенциями. Но чем больше знаний и власти, тем больше и ответственность. Чаще менеджеры стремятся получить максимум власти и свести к минимуму ответственность. Разработанная Файолем теория администрирования, функции управления активно используются и теперь в практической деятельности.

Теории управления Тейлора и Файоля имеют определенные различия, так как они рассматривают разные уровни организации производства (Тейлор – уровень цехового управления, Файоль – высшее административное).

Классическая теория рациональной бюрократии Макса Вебера

Многие исследователи в дальнейшем занимались изучением и теоретическим описанием принципов управленческой деятельности, но они были только последователями Файоля, которые развивали и дополняли его учение. Из наиболее известных представителей административной школы можно отметить М. Блюмфильда, разработавшего концепцию «менеджмент персонала», которая легла в основу специальной дисциплины и даже отдельной специальности, и М. Вебера, предложившего концепцию «рациональной бюрократии». Принципы разделения труда и власти у Файоля определяют структуру организации, которая во многом напоминает структуру бюрократической организации Макса Вебера.

Макс Вебер (1864 – 1920) был одним из авторитетов в области организационной структуры. Он окончил Гейдельбергский университет, где изучал юриспруденцию. Одновременно он изучал политэкономию, психологию, и еще ряд дисциплин. Его по праву считают классиком мировой социологии, энциклопедически образованным ученым. В истории менеджмента Вебер известен как создатель классической теории бюрократии. Он дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия – порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой организации.

В ХХ веке собственность становится корпоративно-коллективной, что способствовало росту бюрократии. Для нее характерно создание механизмов поддержания иерархической структуры, исключающей конкуренцию, выбор и оценку работников по деловым качествам. Если Тейлор искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы рабочий работал как машина, то М. Вебер думал о том, как сделать, чтобы организация в целом работала как машина.

Макс Вебер сформулировал ряд концепций рационального управления и обосновал необходимость бюрократии для обеспечения рационального функционирования организаций. Он полагал, что предпринимательский капитализм нуждается в формальных правилах управления, без которых возможен только авантюристический торговый капитализм. Рациональная система управления создается на основе тщательной проработки функциональной структуры управления организацией с определением главных функций каждой из служб и всех должностных лиц. В организации устанавливается строгий порядок их взаимодействия, оформленный документально.

Бюрократия несовместима с участием большинства членов организации в принятии управленческих решений. Из всех действий рациональными и законными признаются только те из них, которые осуществляются самой бюрократией.

Бюрократические организации рассматриваются Вебером как безличный механизм, обеспечивающий скорость, точность порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость и безошибочно функционирующий для получения максимальной прибыли. Для достижения этого необходимо выполнение следующих условий:

• организация должна иметь свободу в выборе любого средства для обеспечения своей устойчивости;

• разделение труда в организации на базе функциональной специализации;

• осуществление, иерархической системы власти;

• работа спроектирована таким образом, что работники могут легко заменяться, поэтому каждый выполняет только одну задачу;

• стратегия к пожизненному найму;

• четкая система, обеспечивающая продвижение вверх для квалифицированных работников;

• труд представляет собой меру успеха работника и является для него основой существования;

• в межличностных отношениях отсутствует личностное начало;

• поведение работников полностью определяется рациональной схемой в виде письменных инструкций, которая обеспечивает точность и однозначность действий, позволяет избежать предубежденности и личных симпатий во взаимоотношениях.

Вебер полагал, что объективность достигается через формализацию. Для этого:

• должностные позиции в бюрократической организации должны быть расположены в иерархическом порядке и строго подчинены друг другу;

• каждое должностное лицо должно быть ответственно перед вышестоящим начальством и за свои личные действия и за действия своих подчиненных;

• величина власти руководителя над подчиненными четко обозначена. Его действия ограничены соответствующими правилами и инструкциями. Приказы начальника не проявление его личной прихоти, а выражение общих целей организации;

• прием в организацию осуществляется на основе компетентности работников и потребностей организации;

• продвижение внутри организации на основе компетентности и знаний, которые приходят с выслугой лет;

• важный компонент бюрократии – формальные инструкции. Они обеспечивают единообразие и согласованность действий подчиненных работников.

Интеграция и структурная целостность обеспечиваются принципом единоначалия, в соответствии с которым каждый работник должен получать приказы только от одного начальника.

В концепции организации Вебера личность отсутствует. Все основные виды деятельности, карьера работников, конкретные решения и деятельность руководства определяются конкретно разработанными процедурами и правилами.

Бюрократическая система представляла определенный прогресс в сравнении с практикой тех фабричных систем, где процветали волюнтаризм и унижение работников. Она позволила упорядочить осуществление власти предпринимателя над подчиненными и ограничить ее. Действительно, если подчиненный действует в строгом соответствии с действующими правилами и инструкциями, то его начальник будет вынужден считаться с принятой регламентацией труда. Теперь процесс управления зависел не от конкретных людей, а от совокупности формальных административных принципов.

Таким образом, рациональная бюрократия с одной стороны усложняет жизнь сотрудников, а с другой стороны предохраняет их от субъективных действий начальства. Она бесчеловечна, но зато объективна и справедлива. Там нет места эмоциям, но нет места и произволу. Должностные лица в бюрократической организации не выбираются, а назначаются. Поэтому они зависят от выше-, а не от нижестоящих начальников. Всю полноту ответственности за подчиненного отныне берет на себя вышестоящее должностное лицо. Вебер полагал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость.

Работы Л. Гьюлика и Л. Урвика

В 30 – 50 годы ХХ века представителями классической школы менеджмента в Европе выступили Лютер Гьюлик и Линдалл Урвик. Линдалл Ф. Урвик закончил Оксфорд был директором Международного института по управлению, вице-президентом Британского института по управлению. Он автор более 40 научных трудов в области менеджмента, в том числе ряда известных книг. Гьюлик и Урвик попытались обобщить то, что излагали Тейлор, Вебер и Файоль и усилить гуманитарную составляющую их представлений.

В 1934 г. Урвик издал книгу «Элементы администрации», в которой он изложил концепцию «Синтетического подхода». Подход Урвика и Гьюлика заключался в расширении числа управленческих функций и принципов.

Если у Файоля было 5 управленческих функций и 14 принципов, то Гьюлик сформулировал 7 таких функций (планирование, организация, кадры, руководство, координация, отчетность, составление бюджета), а у Урвика появляется 29 принципов управления. Гьюлик и Урвик не внесли ничего принципиально нового, но им удалось придать теории менеджмента научный и систематизированный вид.

Гьюлик считал необходимым разработать эффективный «диапазон контроля». Он считал, что один начальник не может эффективно руководить большим числом людей. Количественную меру диапазона контроля определяли представители классической школы А. Файоль, В. Кокунас, Л. Урвик. Они установили, что руководитель крупной организации не должен иметь в непосредственном подчинении более 3 – 6 человек. Р. Девис полагает, что число подчиненных при физической работе не должно превышать 30 человек, а при умственной работе – 8 человек.

Для снижения нагрузки на руководителя Урвик рекомендовал максимально делегировать часть его полномочий своим заместителям и помощникам.

Гьюлик и Урвик считали, что менеджерам в своей работе необходимо придерживаться «принципа соответствия», который гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать. А в рамках своих полномочий руководитель несет полную ответственность за действия своих подчиненных.

Таким образом, усилиями Тейлора, Вебера и Файоля еще в первой четверти ХХ века был заложен фундамент классической школы менеджмента. Гьюлик, Урвик и ряд других ученых продолжили работу в этом направлении, и теория классической школы приобрела, наконец, законченный вид. Представители классической школы упоминали о роли человеческого фактора, однако, должное внимание ему было уделено уже сторонниками другой школы – «школы человеческих отношений».

Вклад классической школы в теорию менеджмента

Вклад классической школы в теорию менеджмента заключается в том, что она сформулировала четкие принципы управления и показала, что произвол в управлении можно устранить формальными процедурами. Основная ее черта заключается в том, что, как считали ее представители, существует только один способ достижения эффективности работы. Поэтому цель менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый метод управления.

Однако, формальная бюрократическая модель управления, предложенная классической школой, пройдя определенные этапы развития, оказалась в итоге недостаточно связанной с реальными проблемами управления из-за игнорирования проблемы человеческого фактора. В отличие от Тейлора, который стремился повысить эффективность работы организации за счет личной заинтересованности работников, последователи классической школы управления осознавали это не в полной мере. Они стремились поднять эффективность организации за счет соблюдения и выполнения административных процедур управления, разработанных на основе научных принципов управления.

Авторы школы научного управления и классической школы признавали значение человеческого фактора, однако, в своих работах ограничивались рассмотрением таких вопросов, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений.

Социологи называли бюрократическую форму организации управления бесчеловечной и безразличной к человеческим нуждам, она формировала тенденцию нивелировки людей. Статус работника и его вознаграждение зависели не от результатов его труда, а от занимаемой должности. Не уделялось должного внимания совмещению личных целей работников с задачами организации. Поэтому практически отсутствовала личная заинтересованность работников в результатах своего труда. Формальные административные структуры к тому же оказались инертными, неповоротливыми и неспособными в короткий срок адаптироваться к условиям изменения динамичной внешней среды.