02_06.02.07_Заповеди / система ценностей менеджера

1. Введение

2. Пять ценностей таллиннской школы менеджеров

2.1. Горизонтальная карьера

2.2. Управление из любой точки

2.3. Без жалоб и просьб

2.4. Радость неудачи

2.5. Большая цель

Дополнительный материал:

3. Профессия – успех

4. Команда – стиль работы, ведущей к победе

4.1. Команда из 10 человек – это сильнее, чем просто 10 человек.

4.2. Как же организовать эффективную команду на предприятии?

4.3. Народ собрался, что дальше?

5. Заповеди деловой женщины

5.1. Научитесь работать с компьютером.

5.2. Учите иностранные языки.

5.3. Обрастайте связями.

5.4. Соглашайтесь с новшествами, все равно 20 вам или 50 лет.

5.5. «Старайтесь достичь совершенства на том месте, куда вас поставила судьба».

5.6. «По одежке встречают …»

5.7. Не злоупотребляйте косметикой.

5.8. Соблюдайте принципы вежливой дистанции.

5.9. Держите дистанцию с начальством.

5.10. Следите за своей речью.

6. Причины неудач в карьере менеджера

6.1. Пять причин неудач в карьере руководителей (Мэскон. Основы менеджмента)

6.1.1. Их толкает вверх потребность получать более высокое жалование

6.1.2. Их слишком волнуют символы их положения

6.1.3. Их волнуют прежде всего собственные персоны

6.1.4. Они самоизолируются

6.1.5. Они скрывают мысли и чувства

6.2. Причины неудач в карьере менеджера от журнала Коммерсант

6.2..1. Секс с шефом

6.2..2. Алкоголь

6.2..3. Ложь

6.2..4. Взятки

6.2..5. Болтливость

7. Общая мечта

8. Пять принципов бизнеса, которые должен знать каждый менеджер

9. Семь привычек потрясающе неудачливых менеджеров

1. Введение

На протяжении всей своей жизни каждый человек, независимо от возраста или занимаемых должностных позиций, находится в определенной системе ограничений. С момента рождения эти ограничения формируются режимом ухода за ребенком, когда нужно принимать пищу, купаться и совершать ежедневные прогулки в соответствии с рекомендациями института питания и министерства здравоохранения.

Позже ребенок попадает в ограничения, сформированные правилами и традициями семьи, когда ему объясняют, что можно и что нужно делать, чего следует остерегаться или избегать, что не следует делать вовсе. При этом уже в раннем возрасте человек понимает, что, если он будет соответствовать требованиям и ограничениям семьи, он будет либо поощрен, либо наказан. То есть, попадая в систему мотивации, ребенок вынужден принимать те условия, которые формируют систему ограничений социальной структуры «семья».

По мере выхода из семьи во внешний мир, человек вынужден приспосабливаться и выполнять ограничительные требования тех социальных групп, в которые он попадает, продвигаясь с одной возрастной ступеньки на другую. Это и требования, сформированные в группах детского сада, и требования, предъявляемые каждому школьнику, студенту. При этом, чем более широк круг интересов ребенка, определяемый различными кружками и секциями (спортивными, музыкальными, художественными, религиозными и многими другими), и чем больше он заинтересован в получении определенных результатов и продолжении взаимоотношений с выбранными структурами, тем более требовательным к себе он становится при формировании собственного «я».

Невыполнение требований тех социальных групп, в которых заинтересован человек, ведет к возникновению конфликтов, которые могут привести к ситуации, когда нужно покидать ту или иную группу. Поэтому зависимость желаний человека, сформированных установками семьи, от требований и ограничений социальных групп формирует результат, который может дать возможность роста собственных знаний и умений и соответственно развития той организации, которая способствует повышению способностей отдельной личности. В свою очередь, достижения различных организаций формируют более высокий уровень социального и экономического развития региона, страны.

Социальная группа «семья»
Ограничения, сформированные целями развития семьи
Желания ребенка
Социальные группы
Ограничения и установки, выполнение которых необходимо для развития различных социальных групп
Приспособление собственного поведения к требованиям групп
Достижение успехов отдельной личности
Повышение социальной значимости организации, способствующей формированию успехов отдельных личностей
Повышение результатов социального и экономического развития региона, страны
Создание условий благоприятного всестороннего развития семьи.

В условиях динамично развивающегося мира одной из важнейших задач любого предприятия является поиск путей, формирующих особый микроклимат, позволяющий всем сотрудникам чувствовать себя неотъемлемыми членами организации, командой, а к предприятию относится как ко второму дому, где в разное время могут сосуществовать различные проявления жизни. При этом проблемы и успехи, трудности и удачи, радости и горести воспринимаются не просто как отдельные события, касающиеся конкретной личности, а воспринимаются всеми сотрудниками, как средства достижения целей организации, поставленных перед отдельными исполнителями. Правильно выбранные подходы к формированию специфического духа предприятия, верное отношение к происходящим событиям, позволяют каждому работнику понимать, что именно от результатов его труда зависит будущее той организации, в рамках которой он осуществляет свою деятельность. А полученные предприятием результаты, в свою очередь, позволят повысить уровень благосостояния работника, способствуя более полному удовлетворению его потребностей. То есть формирование взаимовыгодных условий развития предприятия и отдельной личности должно осуществляться на основе подчинения особым принципам идеологии, формирующей благоприятный климат организации.

В таких условиях развития предприятие может рассчитывать на успех в своей деятельности, где ошибки и неудачи рассматриваются лишь как новый опыт, дающий возможность откорректировать выбранный курс.

В современной литературе можно найти множество советов, способствующих формированию успешного и эффективного менеджмента. Это: Урчукин В.Г. Десять заповедей предпринимателя. – Киев: Укрзакордонвизасервис, 1992. – 112 с.; Тарасов В.К. Персонал – технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение. Ленинградское отделение, 1989. – 368 с.: ил.; Беттджер Ф. Вчера неудачник – сегодня преуспевающий коммерсант. / Перевод с английского Б. Курбатова. – Москва: Агенство «ФАИР», 1995. – 224 стр.; Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. / Перевод с английского М. Котельниковой. – Москва: ФАИР-ПРЕСС, 1998. – 288 с. – (Успех в бизнесе); Мескон, А. Хедоури. Основы менеджмента. – Москва: Дело, 1992. - 701 с.; Анна Шандар. Десять советов советскому бизнесмену; Хэнди Чарльз. По ту сторону уверенности / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2002. – 224 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»); Brain of the Firm, Stafford Beer. Мозг Фирмы. Стэффорд Бир. Перевод с английского проф. М. М. Лопухина.

Естественно, каждая отдельно рассматриваемая ситуация требует особых специфических подходов к ее решению и все рекомендации, предлагаемые учеными и специалистами в области управления могут носить только рекомендательный характер, а большинство из них должны адаптироваться в соответствии с требованиями внутренней и внешней среды предприятия. Но, тем не менее, само существование «заповедей» менеджера, апробированное временем и подтверждающее свою значимость добившимися успеха организациями, дает основание рассматривать этот вопрос, как самостоятельный раздел менеджмента, определяющий структуру, скелет формирования взаимовыгодных условий развития отдельной личности в организации.

Особый интерес представляет система ценностей таллиннской школы менеджеров рассматриваемая В.К. Тарасовым в книге «Персонал – технология: отбор и подготовка менеджеров».

Действительно, большую роль в формировании успеха организации играет создание определенных ценностей, и условий, поддерживающих их, которые выделяют смысл существования отдельно взятой организации, формируют неформальные взаимоотношения в ней.

Рост профессионального мастерства должен быть обязательным условием развития личности. К большому сожалению можно наблюдать ситуацию, когда человек, достигший определенных профессиональных успехов, занявший желаемую должностную позицию, считает, что ему уже нечему учиться. В условиях динамично развивающегося мира это совершенно недопустимо. Мировые достижения научно – технического прогресса требуют более пристального внимания к ним. И несвоевременное использование современных возможностей может привести не только к снижению активности развития отдельных сторон деятельности предприятия, а и к прекращению его функционирования вследствие конкурентной борьбы.

Умение управлять всеми объектами, которые нуждаются в управлении, требует выполнения определенных правил, способствующих достижению успеха как отдельных личностей, участвующих в деятельности организации, так и предприятия в целом. Успех должен быть вознаграждаемым. Одним из способов вознаграждения активных и результативных работников является предоставление им возможности продвижения по служебной лестнице – карьерный рост. Но это может означать то, что по истечении некоторого времени может возникнуть такая ситуация, которая повлечет за собой создание сложнейшей бюрократической структуры с многочисленными иерархическими уровнями, больше сдерживающими развитие организации. И в конце концов может наступить такой период, когда карьерный рост потеряет свою мотивационную привлекательность.

Существуют другие способы, позволяющие «сделать карьеру» без прокладывания путей наверх. Для многих – это более предпочтительный путь самоутверждения. Такой путь чаще выбирают для себя люди, которые заинтересованы в росте собственных компетенций, приобретении новых знаний и навыков, поиске новых проблем и нахождении путей их решения (часто нелегким путем). Сегодня можно встретить таких людей на любом производстве, в различных организациях. Например, молодой доктор наук, защитивший диссертацию в 39 лет, категорически отказывается от предложенного ему поста заведующего кафедрой, декана. Человек предпочитает создавать новые совместные международные проекты и участвовать в их реализации в роли рядового участника или в роли директора проекта. С позиции «вертикальной карьеры» этот молодой профессор уже достиг необходимых высот, позволяющих ему решать все необходимые вопросы для развития тех дел, в которых он нашел себя. Но с позиции «горизонтальности» его карьера не знает пределов. Поиск новых партнеров, организация и проведение различных мероприятий (конференций, семинаров, тренингов), создание новых проектов и другие виды деятельности требуют постоянного роста мастерства, приобретения нужных в соответствии с каждым новым случаем компетенций. Учитывая то, что каждый вид деятельности имеет свою специфику, свои трудности на этапе становления, секреты и особенности достижения успехов в период реализации, приобретенный опыт позволяет сформировать все необходимые условия как для собственного удовлетворения полученными результатами, так и для поднятия уровня значимости той организации, в которой работает человек. И если даже у кого-то получиться заставить его заниматься административной работой, вряд ли это приведет к успеху, как эту личность, так и тот объект, который будет вверен ему в подчинение. Это парадокс, связанный с университетскими должностями – те, кто их заслуживает, обычно в них не нуждаются, а те, кто стремятся их занять, как правило, недостойны их¹ [1, с. 171]. Суть этой схемы проявляется и в любых других организациях, включая, к сожалению, и правительственные структуры.

Процессы социально – экономического развития общества все активнее характеризуются тем, что в индустриально развитых странах организации формируют новые требования к рабочей силе. Меняется характер рабочего места. Привычная организационная структура теряет свой первоначальный смысл, состоящий в том, что наличие настоящего рабочего места является нормой жизни для каждого. Тенденция возрастания требований к увеличению наемных работающих, работников с неполной занятостью, а также тех, кто будет занят неполный рабочий день или работать временно (в зависимости от особенностей спроса на труд или возможностей каждого отдельно взятого человека) создает условия для изменения самой формы предприятия.

Всего за один год организации, в которых в тяжелых условиях трудились 270 человек, способны преобразоваться в предприятия, персонал которых состоит всего из 5 человек, работающих на постоянной основе и привлекаемых в случае необходимости специалистов для решения возникающих в процессе производства технических проблем. Так произошло на одном из сахарных заводов в Бельгии. Аналогичные изменения только в других, более крупных масштабах произошли и на заводе по производству пива Стелла – Артуа.

На одном из турбинных заводов Индии в огромном ангаре трудится 20 тысяч сотрудников. В результате проведения ежегодных аттестаций работники, получающие высокую оценку деятельности, вознаграждаются продвижением по службе. В виду большого количества как самих работников, так и тех из них, которые входят в состав поощряемых, создана сложнейшая многоступенчатая бюрократическая структура, представляющая собой около 20 уровней управления. Это отражение индийской культуры – вертикальная карьера.

В отличие от этого подхода к управлению карьерой существуют и другие, основой которых не является создание дополнительных уровней управления, способных удовлетворить амбициозные претензии старательных работников. Этот путь ориентирован на рост профессионального мастерства. Для многих людей такая горизонтальная карьера является более предпочтительной, отражающей стремление к удовлетворению потребностей в самореализации. В Японии, например, молодых сотрудников периодически переводят на другую работу на том же уровне для расширения знаний о специфике деятельности разнообразных подразделений организации, приобретения новых навыков и расширения их диапазона, поиска и развития талантов. Это дает возможность не ошибиться в раскрытии и развитии внутренних ценностей человека, вовремя раскрыть талант и создать условия для развития других новых способностей и интересов человека в любом возрасте. Для воплощения в жизнь сути интересной, талантотворной горизонтальной карьеры руководители организации должны развивать уверенность своих сотрудников в их способностях, стимулировать стремление к обучению всеми возможными способами независимо от возраста. В условиях нашей страны перед руководителями стоит задача «Научить хотеть учиться» каждого работника, независимо от должности, любого члена общества независимо от возраста.

Мировая общественность обеспокоена вопросами соответствия работников профессиональным требованиям. В частности, в Англии восемь из десяти работников профессионально не пригодны. Часто сами предприятия не осознают эту проблему, варясь в собственном соку и довольствуясь получаемыми результатами. Это результат исследования ученых, занимающихся вопросами социально – экономического развития и наблюдающих динамику развития всех стран мира. Так, результаты стремительного развития азиатских стран, позволили выявить основные факторы, способствующие этому, среди которых – обучение. В Японии, например, обучается 98 % молодежи, что является основой решения проблем будущего. Каждый второй житель Сеула либо имеет высшее образование, либо является студентом или университетским преподавателем, при этом продолжается процесс увеличения числа мест в университетах и снижения требований к абитуриентам. В Англии эти вопросы развивались в обратном направлении буквально до сегодняшнего дня. Сейчас же, понимая серьезность этой ошибки, английское правительство предпринимает целый комплекс мер для исправления этой ситуации – снижение стоимости обучения, создание дополнительных правительственных программ, поддерживающих желание молодежи учится, создание различных стипендий и др.