6. Efas – анализ.
Факторы |
Вес |
Оценка |
Взвешенная оценка |
Возможности |
|
|
|
1. Дефицит рынка кранов |
0,1 |
3 |
0,3 |
2. Рост предприятий металлургии |
0,1 |
3 |
0,3 |
3. Благоприятная конкурентная среда |
0,05 |
4 |
0,2 |
4. Производство кранов для зарубежных компаний |
0,05 |
4 |
0,2 |
5. Наличие свободного рынка кранов |
0,15 |
3 |
0,45 |
6. Отсутствие сервисной службы у конкурентов |
0,05 |
1 |
0,05 |
Угрозы |
|
|
|
1. Экономический кризис |
0,15 |
5 |
0,75 |
2. Китайская продукция |
0,1 |
2 |
0,2 |
3. Кадровый дефицит |
0,05 |
3 |
0,15 |
4. Рост цен на металлопрокат |
0,1 |
2 |
0,2 |
5. Новые конкуренты |
0,05 |
4 |
0,2 |
6. Работники пенсионного возраста |
0,05 |
3 |
0,15 |
|
=1 |
|
=3,15 |
Таблица 5. EFAS – анализ.
Суммарная взвешенная оценка равна 3,15. Следовательно, данному предприятию соответствует цикл экстраполяции.
Выбор цикла и стратегии управления.
Суммарная взвешенная оценка по EFAS – анализу равна 3,15. Следовательно, данному предприятию соответствует цикл экстраполяции.
В цикле экстраполирующего планирования повторяются следующие этапы ( Рис. 1):
Цели
Диагноз
Выявление возможностей
Программирование
Наблюдение за тенденциями
Рис. 1. Цикл экстраполяции
Решения применяются на основе прогнозов, полученных путем анализов, трендов.
При данной взвешенной оценки внешней среды реализуется стратегическое планирование, которое осуществляется по следующей схеме:
Рис. 2. Управление на основе экстраполяции
Этапы планирования:
1. Постоянный анализ перспектив в области традиционной деятельности;
2. Установление наблюдения за существующими тенденциями. Определение шансов, угроз, чрезвычайных событий, которые могут изменить сложившиеся тенденции;
3. Анализ возможности существующего набора видов деятельности, перераспределение ресурсов в зависимости от эффективности каждого вида;
4. Осуществление диверсификации видов деятельности, т.е. выбор новых видов, которые в данных условиях будут более эффективны;
5. В зависимости от результатов анализа выбираются новые стратегии и цели.
Обоснование выбора организационной структуры управления.
Для реализации предложенной выше стратегии управления ТД «Уралкран» целесообразно создать проектную группу, которая подчиняется непосредственно директору. Данная группа будет заниматься разработкой, реализацией, мониторингом и контролем стратегических программам и проектов в рамках стратегического планирования. Все действия группы согласовываются и строятся в соответствии с возможностями, как всей организации, так и, учитывая интересы ключевых отделов: сбыта и снабжения. Рассмотрение перспектив, стратегий развития, программ происходит на собраниях, где обязательно присутствуют генеральный директор, директор по сбыту, снабжению и главный бухгалтер.
Разработанные цели, задачи, текущие программы, принятые решения будут доводиться директорами до соответствующих подразделений. А стратегическими программами и проектами будет заниматься созданная проектная группа.
В состав группы может входить 2-4 человека. Это могут быть аудиторы, специалисты в области антикризисного управления, маркетологи, логисты, консультанты и т.п.
С учетом этих изменений организационная структура системы управления предприятия будет иметь следующий вид (Рис. 3):
Рис.3. Организационная структура системы управления ТД «Уралкран» после изменений.
Директор
Главный бухгалтер
Юрисконсульт
Директор по
снабжению
Директор по сбыту
Проектная группа