Вопрос 17. Проектный цикл.
Проектный цикл - промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами.
Разработка и реализация конкретного инвестиционного проекта осуществляется в несколько этапов (фаз): прединвестиционный, инвестиционный, эксплуатационный, ликвидационно-аналитический.
Прединвестционный
систематизация инвестиционных концепций;
обзор возможных вариантов их реализации;
выбор наилучшего варианта действий;
разработка плана действий по его реализации.
Инвестиционный
осуществление капитальных вложений;
определение оптимального соотношения структуры активов (производственные мощности, производственные запасы, денежные средства и др.);
уточнение графика и целесообразности очередности ввода мощностей;
установление связи и заключение договоров с поставщиками сырья, материалов и полуфабрикатов;
определение способов текущего финансирования предусматриваемой проектом деятельности;
подбор кадров;
заключение договоров поставки производимой по проекту продукции.
Эксплуатационный этап самый продолжительный по времени.
формируются планировавшиеся результаты,
осуществляется их оценка с позиции целесообразности продолжения или прекращения проекта.
обеспечение ритмичности производства и сбыта продукции, финансирование текущих затрат, а также формирование плановых показателей.
оценка получаемых результатов с позиции целесообразности продолжения или прекращения проекта.
внесение отдельных изменений, т.е. осуществляется оперативное и текущее регулирование отдельных сторон базового технологического процесса, вводятся дополнительные технологические процедуры, их перегруппировка в целях повышения общей эффективности проекта и др.
Ликвидационно-аналитический этап:
ликвидация возможных негативных последствий закончившегося или прекращаемого проекта (экологического характера);
высвобождение оборотных средств и переориентация производственных мощностей;
оценка и анализ соответствия поставленных и достигнутых целей завершенного проекта, его результативности и эффективности;
оценка степени достоверности и вариабельности прогнозов и надежности использованных методов прогнозирования.
Вопрос 18. Управление стоимостью проекта.
Стоимость проекта – совокупность стоимостей ресурсов, стоимость и время выполнения работ проекта.
Управление стоимостью проекта включает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.
Управление стоимостью проекта включает:
оценку стоимости проекта - чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках его планирования, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.
Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает следующие составляющие:
стоимость исследований и разработок
затраты на производство, сборку и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническо обеспечение, обучение персонала и пр.;
затраты на строительство производственных и административных помещений
текущие затраты;
снятие продукции с производства.
бюджетирование проекта - определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета, содержащего установленное распределение затрат по статьям, видам работ, по времени их выполнения, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может составляться в виде: календарных планов-графиков затрат, матрицы распределения расходов, столбчатых диаграмм затрат, круговых диаграмм структуры расходов и пр. В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: предварительными; утвержденными; текущими; фактическими.
контроль стоимости проекта - мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета, управление изменениями в бюджете с целью обеспечения его выполнения, предотвращение ранее запланированных ошибочных решений, информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета. Контроль стоимости имеет учетную и прогнозную оценку. При контроле стоимости проекта учитываются следующие базовые показатели: необходимо для завершения, расчетная стоимость. Методы контроля стоимости: традиционный (плановые затраты, фактические затраты) и метод освоенного объема – отношение фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате.
Структуризация проектов.
Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.
Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта.
Схема структуры разбиения работ:
Основные этапы построения:
На основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые, пакеты работ или не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля.
каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор
Для каждой работы, пакета работ, части проекта определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование,материалы и тд
Назначение ответственных
По каждой работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с участием их исполнителей (участников проекта, менеджеров и т.д.) для подтверждения правильности
Калькуляция затрат
Возможные ошибки структуризации проекта:
пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем;
использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или необходимых ресурсов;
непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно недостаточное внимание уделяется начальной и конечной фазам проекта, а также работе функциональных, обеспечивающих подразделений);
повторение элементов структуры;
излишняя или недостаточная детализация;
недостаточное информационное или программное обеспечение.
Процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана и матрицы распределения ответственности и обязанностей.
20.Контроль и регулирование проекта.
Основная цель контроля проекта — обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности планирования.Содержание контроля проекта состоит в определении фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми.
Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации сроки окончания проекта, его фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ отличаются от запланированных. На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами,
непредвиденных технических затруднений, изменений внешних условий и т.п.
Принципы построения эффективной системы контроля наличие:
четких планов
ясной системы отчетности
эффект сис-мы анализа факт показателей
эффект сис-мы реагирования
Обычно при УП контролируются три основные количественные характеристики: время, объем работ и стоимость
Процессы контроля:
Основные:общий контроль изменений,ведение отчетности
Вспомогател:контроль затрат, контроль качества, контроль риска и т.п
Мониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.
Методы контроля фактического выполнения подразделяются:
на метод простого контроля, который также называют методом «0—100»
метод детального контроля, который предусматривает оценку промежуточных состояний выполнения работы
Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана.
1. Нахождение альтернативного решения. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ.
2. Пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и привлечение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнител. людей, оборудования, материалов. Такой подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта.
3. Пересмотр сроков.Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты.Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости.
4. Пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает,что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик результатов проекта.
5. Прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение о прекращении проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, обусловленных интересами различных его участников.
Управление изменениями представляет собой процесс их прогнозирования и планирования, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также для организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих такие изменения.
Причинами изменений в содержании работ могут быть:изменения конъюнктуры на рынке; действия и намерения конкурентов; технологические изменения, экономическая нестабильность;ошибки в планах и оценках; и тп
Все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные-ускорить произ-во,чтобы быстрее запустить товар на рынок) и вынужденные
5 стадий для внесения изменений:
1.описание изменения,2-оценка,3-одоррение,4-реализация,5-подтверж исполнения
Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов:
• реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта;
• разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением;
• возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели.
21. Функции и подсистемы управления проектами.
Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.
Функции УП включают:
планирование -сущность планирования состоит в определении целей и способов
их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, выборе нужных для этого методов и средств, а также ресурсов и согласовании действий организаций — участников проекта,
контроль проекта - содержание контроля проекта состоит в определении фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми,
анализ цель - определить длительность и стоимость проекта с учетом имеющихся ресурсов, их загрузки, количества и стоимости, и на основании полученных данных провести, при необходимости, оптимизацию плана и стоимости проекта.
принятие решений необходимо после определения отклонений,
составление и сопровождение бюджета проекта,
организация осуществления - организация и проведение работ по реализации проекта.
Мониторинг- контроль, слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом
оценка
отчетность
экспертиза, проверка и приемка
бухгалтерский учет, администрирование.
Подсистемы УП формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в его рамках. Предметные области и управляемые элементы в самом общем виде включают сроки, трудовые ресурсы,
стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг , ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном случае могут добавляться специфические подсистемы.
Отличие подсистем от функций УП заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области – затратах, а планирование расходов и качества базируется на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и пр.
Подсистемы УП по основным предметным областям подразделяются на управление содержанием проекта, объемами работ, временем, продолжительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками, распределением ресурсов, человеческими ресурсами, рисками, запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.
22. Планирование проекта
Основные понятия и определения
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта.
Планирование проекта представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур. Планирование проекта предшествует контролю, так как в процессе его реализации проводится сравнение плановых и фактических показателей.
Процессы планирования
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз в течение как всего проекта, так и его отдельных фаз. К ним относят:
планирование содержания проекта и его документирование;
описание содержания проекта, определение основных этапов
его реализации, декомпозицию их на более мелкие и управляемые элементы;
составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ;
определение работ, обеспечивающих достижение целей проекта, формирование их конкретного списка;
последовательность работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
оценку продолжительности работ, трудозатрат и других необходимых ресурсов;
расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, их длительности и требований к ресурсам;
планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для проекта. Определение сроков работ с учетом ограниченности ресурсов;
составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
создание (разработку) плана проекта: объединение результатов всех процессов планирования в общий документ.
Уровни планирования
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) — важный и весьма эффективный инструмент, позволяющий управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту. Обычно выделяют три вида планов:
1) концептуальный;
2) стратегический;
3) тактический (детальный, оперативный).
Концептуальное планирование представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления.
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Уровни агрегирования плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:
договорные требования и обязательства;
описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т.д.);
оценочные и стоимостные модели;
документация по аналогичным разработкам.
Структура разбиения работ (СРР)
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы УП, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков, стоимости, ресурсов, работ и дат их завершения.
СРР – удобное средство управления для менеджера, так как позволяет:
определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;
проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
создать удобную, соответствующую целям структуру отчетности;
определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными по проекту;
распределить ответственность за достижение целей между исполнителями и тем самым гарантировать, что ни одна из работ не выпадет из поля зрения;
обеспечить членам команды понимание общих целей и задач проекта.
Назначение ответственных
Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности – инструменты, призванные помогать главному менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта.
ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР.
Для назначения ответственных надо знать, что у компании имеются семь типов ресурсов, которые они могут использовать:
1) трудовые ресурсы;
2) деньги;
3) оборудование;
4) техническая оснастка;
5) материалы и поставщики;
6) информация;
7) технологии.
На практике далеко не всегда у исполнителей есть все необходимые рычаги для управления, а также для использования выделенных им ресурсов, тем не менее учет этих ресурсов позволяет описать весь проект и решить вопрос о назначении ответственных, так как каждая из выполняемых работ должна быть «укомплектована» всем необходимым.
Типичные ошибки планирования и их последствия
Планирование с использованием ошибочных целей.
Планирование на основе неполных данных.
Планирование осуществляется с привлечением только плано-
виков.
Планирование без учета предыдущего опыта.
Планирование ресурсов без учета их доступности.
Планирование без учета координации.
Планирование без учета мотиваций.
Планирование с излишней детализацией.
Планирование не для контроля.
Сетевое планирование
Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT_диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и УП под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.
Диаграмма Гантта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.
Процесс разработки сетевой модели включает:
определение списка работ проекта;
оценку параметров работ;
определение зависимостей между работами.
Ресурсное планирование
обычно выделяют два основных типа ресурсов.
1. Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования.
2. Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально_вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах.
В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:
1) определение ресурсов (описание ресурса и определение его максимально доступного количества);
2) распределение ресурсов по задачам;
3) анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.
Документирование плана проекта
Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.
План проекта может включать следующие основные разделы:
краткий обзор проекта;
введение:цели и ожидаемые результаты проекта, стратегия, объем работ, организационные связи, ссылки на внешние документы;
структура проекта: роли и ответственность, процесс УП, обзоры и утверждения;
комплекс работ: работы проекта, оценка объема работ и квалификации, внешние задачи, возможные изменения;
график работ: график работ по этапам, список вех;
ресурсное обеспечение: персонал, оборудование, средства, прочее;
финансирование: история финансирования подобных проектов, бюджет, план затрат, фонды, предположения;
ограничения, риски и неопределенности проекта: зависимости от внешних проектов/событий, риски и неопределенности, процесс решения проблем.
23. Методы управления проектами
Методы УП позволяют:
определить цели проекта и провести его обоснование; выявить
структуру (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
определить необходимые объемы и источники финансирования;
подобрать исполнителей, в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты;
определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.
Методы УП включают сетевое планирование и управление, календарное планирование (см. гл. 13), логистику (см. гл. 18), стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ (см. гл. 11) и др.
24. Международная сертификация по управлению проектами
Международная сертификация специалистов по УП – процесс определения соответствия:
профессиональных знаний, опыта и навыков кандидата – установленным требованиям к специалисту по УП;
деятельности кандидата – этическому кодексу менеджера проекта.
Сертификат является подтверждением опыта и профессионализма специалиста в области УП независимым, авторитетным органом. Преимущества сертифицированных специалистов по УП:
международное признание квалификации и компетентности;
персональное преимущество для роста карьеры;
повышение профессионального рейтинга и цены предоставляемых ими услуг.
Преимущества компаний, имеющих сертифицированных специалистов по УП:
обеспечение потребности организации в квалифицированных специалистах в области УП;
повышение эффективности работы организаций, использующих услуги сертифицированных управляющих проектом;
повышение рейтинга и конкурентоспособности компании за счет наличия профессионалов УП.
Среди международных программ сертификации по УП можно выделить две наиболее значимые:
1) сертификацию по стандартам Международной ассоциации по управлению проектами (IPMA);
2) сертификацию по стандартам американского Института управления проектами (PMI).
Сертификация по стандартам Международной ассоциации по управлению проектами (IPMA)
Система сертификации IPMA основана на международных требованиях к компетентности специалистов по управлению проектами (IBC — International Competence Baseline). Система сертификации предназначена для определения соответствия профессиональных знаний, опыта и навыков кандидатов установленным требованиям, предъявляемым к специалистам в области УП. Сертификационная программа IPMA включает четыре уровня, к каждому из которых разработаны свои требования соответствия. По результатам сертификации специалисту может быть присвоено в зависимости от уровня сертификации одно из следующих званий:
1) директор проекта (Project Director, IPMA Level А) способен управлять портфелем проектов или программой, а не только отдельным единичным проектом, с использованием соответствующих методологии и инструментов;
2) старший менеджер проекта (Senior Project Manager, IPMA Level B) способен управлять сложным проектом, координировать несколько подпроектов в его рамках;
3) менеджер проекта (Project Manager, IPMA Level C) способен управлять проектом ограниченной сложности. Это указывает на то, что в дополнение к своим умениям применять знания в УП он также продемонстрировал соответствующий уровень опытности;
4) помощник менеджера проекта (Project Manager Associate, IPMA Level D) способен применять знания в области УП и может быть привлечен к участию в проекте в качестве одного из членов команды управления, но его общие знания недостаточны для выполнения более сложных задач.
Сертификация по стандартам
американского Института управления
проектами (PMI)
Система сертификации PMI основана на стандарте PMBOK.
Уровни сертификации:
профессиональный менеджер проекта (PMP – Project Management Professional);
сертифицированный специалист по УП (CAPM – Certified Associate in Project Management).
Профессиональный менеджер проекта (PMP – Project Management Professional). Сертификация PMP требует наличия теоретических знаний в сфере УП и подтверждения практического опыта в применении этих теоретических знаний.
Сертифицированный специалист по управлению проектами (CAPM – Certified Associate in Project Management). Этот сертификат предназначен для специалистов, которые имеют знания в области УП, но не имеют еще достаточного практического опыта. САРМ – это практик в УП, продемонстрировавший основные знания, а также умение применять инструменты и методики УП. Как член команды проекта сертифицированный специалист обычно обращается за руководством, наставлениями и одобрением к более опытным практикам УП.
САРМ обычно выполняет такие задачи:
помощь в оценке планов УП;
оценка индикаторов производительности и резервов;
помощь в уточнении требований к проекту, допущений и ограничений;
поддержка при административном и финансовом завершении.
Начиная с 2007 г. PMI планирует открыть новую программу сертификации Program Management Professional (PgMPSM).
Наиболее известные в России организации – IPMA (Международная ассоциация по управлению проектами) и PMI (Институт управления проектами).
Российской ассоциацией по УП (СОВНЕТ) принято решение в своей деятельности по международной сертификации следовать требованиям стандартов указанных профессиональных организаций.