Классификация проектов
По уровню проекта:
Проект;
Программа;
Система.
По масштабу (размеру) проекта:
Малый (невелик по масштабу, прост и ограничен объемами);
Средний;
Мегапроект (целевая программа, содержащая множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем) .
По сложности:
Простой;
Организационно сложный;
Технически сложный;
Ресурсно сложный;
Комплексно сложный.
По срокам реализации:
Краткосрочный;
Среднесрочный;
Мегапроект.
По требованиям к качеству и способам его обеспечения:
Бездефктный (в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество);
Модульный;
Стандартный.
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проекта:
Мультипроект;
Монопроект.
По характеру проекта/уровню участников:
Международный (совместный);
Отечественный (государственный, территориальный, местный).
По характеру целевой задачи проекта:
Антикризисный;
Маркетинговый;
Образовательный;
Реформирование/реструктуризация;
Инновационный;
Чрезвычайный.
По объекту инвестиционной деятельности:
Финансовый;
Реальный.
По главной причине возникновения проекта:
Открывшиеся возможности;
Чрезвычайная ситуация;
Необходимость структурно-функциональных преобразований;
Реорганизация;
Реструктуризация;
Реинжиниринг.
10. Управление командой проекта
Формирование и развитие команды
Основные характеристики команды проекта
Принципы формирования команды
Эффективность команды проекта
Методы формирования команды проекта
Формирование и развитие команды
При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:
1) как сформировать команду проекта;
2) как организовать эффективную работу команды.
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и столько же отдельных специалистов. У каждого из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.
Следует отметить, что участники проекта — категория более широкая, чем команда проекта.
Команда проекта — одно из главных понятий УП [9, 12—14].
Это группа сотрудников, непосредственно работающих над его осуществлением и подчиненных руководителю проекта, основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Лидеры групп — это руководители, координаторы усилий всех их членов, члены группы — непосредственные исполнители, которые имеют возможность концентрироваться на конкретной работе. 1. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта.
2. Для УП создается единая команда во главе с руководителем.
Рис. Структура системы управления командой проекта
Команда обладает такими существенными признаками:
внутренняя организация, которая состоит из органов управления, контроля и санкций;
групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;
собственный принцип обособления, отличающий ее от другихкоманд;
групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды с помощью общих целей и задач деятельности;
стремление к устойчивости благодаря механизму отношений,возникающих между людьми в ходе решения общих задач;
закрепление определенных традиций.
Команда — это самостоятельный субъект деятельности, который
может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.
Основные характеристики команды проекта
Основные характеристики команды:
состав;
структура;
групповые процессы.
Состав — это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого (например, численность, возрастной, половой состав и т.д.).
Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.
К групповым процессам относятся такие показатели динамики,
как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.
Принципы формирования команды
1. Специфика проекта. Именно специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту.
2. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды;
3. Особенности личного стиля взаимодействия руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое толкуется как характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Организационные аспекты формирования команды
При формировании команды могут возникнуть два варианта.
I. Проект реализуется в рамках предприятия (организации), например в случае реструктуризации, расширения или диверсификации его деятельности.
При этом имеются три возможности:
1) работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение УП в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту;
2) классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия, и руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности;
3) смешанные формы, когда назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на его реализации и имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.
На практике и прежде всего на средних предприятиях преобладают смешанные формы.
II. Проект реализуется вне рамок одной организации (предприятия), т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций.
Далеко не всегда проекты реализуются в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и пр. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило являющиеся адаптивными организационными структурами.
Эффективность команды проекта
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть и специфические черты, присущие только команде.
С позиций организационно психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:
неформальная атмосфера;
задача хорошо понята и принимается;
ее члены прислушиваются друг к другу;
обсуждаются задачи, в которых участвуют все члены;
ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;
конфликты и разногласия присутствуют, но относятся к идеям и
методам, а не к личностям;
группа осознает, что делает, решение основывается на согласии,а не на голосовании большинства.
При таких условиях команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.
Методы формирования команды проекта
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
1) целеполагающий (основанный на целях);
2) межличностный;
3) ролевой;
4) проблемно ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей проекта.
Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде. Этот подход повышает эффективность деятельности членов команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций.
Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть скорректировано в результате изменения, а также индивидуального восприятия ролей.
Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.
Главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем.