- •1. Ниокр в деятельности предприятий высокотехнологичных отраслей
- •2. Деятельность материнской компании и бизнес-отделений в области ниокр на примере высокотехнологичного интегрированного холдинга
- •3. Концепция полей (сегментов) бизнеса
- •4. Содержание и предмет ниокр в высокотехнологичных отраслях машиностроения и приборостроения
- •1.Исследования
- •2.Разработки
- •5. Распределение ниокр и задач планирования между материнским и дочерними концернами. Синергические эффекты
- •6. Типовая структура и функции центрального отдела ниокр
- •7. Планирование ниокр
- •8. Особенности планирования затрат в ниокр
- •9. Задачи систематики технологий в планировании ниокр
- •10. Планирование ниокр в бизнес-отделениях холдинга
- •11. Организация технической подготовки высокотехнологичного производства
- •Содержание технической подготовки
- •12. Показатели качества изделий в машиностроении
- •13. Особенности планирования технологической подготовки производства различного типа
- •14. Проекты и проектное управление в высокотехнологичных программах
- •15. Основная структура работ и ресурсов в проектном управлении
- •16. Командное планирование в управлении проектами
- •17. Управление проектами со спиральными жизненными циклами
- •18. Межпроектная трансляция разработок ниокр и метод морфологического ящика
- •19. Организация ниокр в условиях венчурного капитала и технопарков
- •20. Маркетинг на начальных фазах ниокр (маркетинг инноваций)
- •21. Масштабно-концептуальный метод декомпозиции сложных организационно-экономических систем
- •22. Масштабно-концептуальная декомпозиция проектов высокотехнологичных изделий
- •23. Оптимизация выбора технологий на основе количественных моделей создания и потребления ресурсов
- •24. Оптимизация выбора технологий на основе матричных моделей создания и потребления ресурсов
15. Основная структура работ и ресурсов в проектном управлении
Два способа представления структуры работ и ресурсов проекта:
Сетевой график
t
Диаграмма Гантта
Станок 1
Станок 2 t
Оба способа изображают ограничения на очерёдность работ, но в диаграмме Ганта лучше видна загрузка ресурсов (станков).
Существенный фактор – программные средства поддержки проектного управления, в частности, MS Project. Данные программные средства позволяют автоматизировать составление и корректировку графиков работ по типу сетевых графиков и диаграмм Ганта. Контролируемая номенклатура ресурсов может быть значительной, в частности ресурсы подразделяются на загружаемые и расходуемые. Загружаемые после использования не меняют своего качества, например, станки на диаграмме Ганта. Расходуемые – например, заготовки расходуются и создаются готовые детали.
Часто PM отождествляется с проблематикой программных средств – это неправильно.
Идея проектного управления не столько в концентрации усилий на наиболее важных направлениях, сколько в необходимости координации как внутри проекта, так и в среде предприятия в целом. Такая координация выходит за рамки количественных моделей работы ресурсов и скорее, относится к вопросам человеческих отношений. Важный фактор - развитие информационных технологий поддержки PM. Соответствующие программные средства развиваются в 2х направлениях:
«Вниз», то есть в направлении всё большей детальности и точности представления процессов
«Вверх», то есть подмножество работ агрегируется и представляется в виде одной работы, и в результате получается ряд иерархических уровней, например, сетевых графиков.
Типичная программная система - MS Project.
16. Командное планирование в управлении проектами
Под командным планированием (КП) понимается практика периодических совещаний, проводимых в моменты окончания одних важных этапов проекта и начала других. На совещание приглашаются представители всех функциональных областей, задействованных в проекте. Команда здесь – группа управленцев, специализирующихся на применение так называемого командного планирования в управлении проектами. Персоны, ответственные за выделение ресурсов либо присутствуют, либо обеспечивается оперативная связь с ними. Задача совещания – выяснить, предвосхитить будущие проблемы и принять соответствующие решения. Как правило, рассматриваются и корректируются календарные расписания проекта самого высокого иерархического уровня. Тем самым создается основа для дальнейшей детализации планов. КП становится возможным, поскольку интернет и информационные технологии позволяют представить необходимые данные достаточно точно, оперативно и, что не мало важно, в удобовоспринимаемом виде для интерактивной работы участников совещаний. Данные совещания выходят за рамки традиционной работы руководителей, что объясняет необходимость специальных методов управления. КП ориентировано на преодоление ограничений и слабых мест традиционного планирования части проектов. В частности в САПР-3 и других системах проектное планирование не реализуется.
Планы, расписания и бюджеты проекта нужно постоянно актуализировать, что в традиционном планировании затруднительно, и что является одной из целей КП. КП реализуется планированием «сверху вниз», поскольку участники совещаний имеют достаточные полномочия (а бывает ещё управление «снизу вверх»).
КП существенно шире традиционных презентаций о том, что уже сделано и как всё хорошо. Задача – предвосхищение конфликтов.
В КП широко применяется информационные системы в частности для составления расписаний. Им присуща так называемая «болезнь воображаемой точности». Работы выполняются людьми, которые не могут обеспечить какую угодно точность. Элементом КП является «театр планирования», где реализуется специальный физически организованный доступ к данным, представляемым на больших компьютерных экранах. Данные специально готовятся командой управленцев в удобном для восприятия виде. Команда вырабатывает также возможные альтернативы решений, но сами решения должны принимать руководители, поскольку именно они обладают полномочиями и соответствующей ответственностью.