20. Значение функции принятия управленческих решений в административном менеджменте, особенности их подготовки, принятия и реализации.

Разработка управленческих решений — этот этап административ¬ного процесса (и функция) выполняет структурообразующую роль в государственно-служебной деятельности, занимает в ней централь ное, иерархически главное место, определяет как результативные па¬раметры, так и процессуальное содержание госуправления.

Осуществление этой функции, собственно технология выработки решения, включает несколько последовательных стадий:

1) определение проблемы и формулирование цели; .

2) разработка вариантов решения;

их оценка и обоснование выбора лучшего в конкретных усло¬виях;

принятие (утверждение) решения.

Первая из указанных стадий связана, как правило, с изучением управленческой ситуации. Изменения в ней обусловливают возникно¬вение проблем, а новая проблемная ситуация — объективную предпо¬сылку необходимости принятия решения.

Осуществление этой функции предполагает выбор модели приня¬тия решений. Наиболее распространенными являются рациональная и инкрементальная.

Рациональная модель состоит из ряда решений, которые необхо¬димо принять для того, чтобы государственный (муниципальный) ор¬ган управления выполнил поставленные (взятые) цели.

Работа начинается с того, что формулируют задачу или вопрос, которые требуется рассмотреть. На этой стадии надо решить: заняться этой проблемой либо ничего не предпринимать. Если проблемой ре¬шено заниматься, нужно ее четко очертить и вполне понять ее харак¬тер. Анализ, основанный на частичном понимании проблемы, скорее всего будет ошибочным, не предотвратит неопределенность ситуации. Вопросы социальной жизни состоят- из многих переменных, и этим обусловлено, что там трудно составить правильное представление о причинно-следственных связях. Поэтому неудивительно (особенно если добавляется политический аспект), что некоторые проблемы ос¬мысливаются и переосмысливаются.

Здесь важны два момента: выбор методов изучения проблемной ситуации и сбор соответствующей информации.

Если решается лишь профессиональный круг вопросов, то это по¬зволяет исходить из анализа ведомственной информации. В данном случае методы будут обычными: анализ статистики, документов, ре¬зультатов работы. Путем логического анализа определяют, хуже или лучше положение дел за оцениваемый период, тем самым подготавли¬вают информацию для внутриорганизационных административных ре¬шений..

Если предстоит принимать более сложное решение — политиче¬ское, политико-административное, внешнее, то важно учитывать, что населению практически безразличны ведомственные показатели. Сле¬довательно, в центре внимания должна быть оценка реального влия¬ния госуправленческого органа на ситуацию, на развитие, изменения в объекте управления.

2. Аналитический "центр (отдел, управление) выполняет функцию выработки альтернатив и анализа предварительных решений.

Общественная экспертиза решений — важная составляющая в го¬сударственном управлении.

Внутреннюю экспертизу альтернатив проводят (и тем самым огра¬ничивают их количество) юридическая и социальная службы (отделы, управления), соотнося различные варианты проектов решений с дей¬ствующими правовыми актами, ценностными ориентациями своей ор¬ганизации, опытом прошлых лет (прошлых решений).

3. Следующей (третьей) стадией в процессе выработки управлен¬ческих решений является оценка руководством отобранных, обоснованных альтернатив и выбор лучшего варианта. Подчеркнем, лучшего не вообще, а только применительно к данной конкретной ситуации.

Выбор имеет прежде всего объективное основание: наличие разно¬образных состояний внешней и внутренней среды, с которыми стал¬кивается система, т.е. совокупности свойств, отношений и связей, с которыми система вступает во взаимодействие.

Ситуация, характеризующая состояние среды управляемого объек¬та и управляющей системы, может быть спокойная или угрожающая; знакомая или незнакомая; враждебная или благоприятная; ожидаемая или неожидаемая; управляемая или неуправляемая; сложно структури¬рованная или неструктурированная, неопределенная.

Ситуация неопределенности может возникнуть в отношении либо цели (желания субъекта), либо средства, либо того и другого вместе; когда условия решения проблемы не полностью определены; отсутст¬вует достаточная информация о тех ограничениях, которым решение подвержено; наконец, внутренним состоянием субъекта управления (состоянием ума руководителя). Неопределенность может носить объ¬ективный характер, как постоянная изменчивость объекта, его связей, поведения, гибкость переориентации. В целом неопределенность си-туации можно интерпретировать как неоднозначность субъективной оценки об объекте управления или как сложность, выражаемую через функцию числа переменных, факторов, связей, необходимо учитывае¬мых при принятии решений. Очень непросто бывает сделать выбор в ситуации риска — возможной опасности или неудачи,

Рискованная проблемная ситуация является разновидностью неоп¬ределенной, когда наступление ожидаемых событий (деяний) связано с возмбжностью потерь, вызванных реализаций выбранной в условиях неопределенности альтернативы.

Выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска должен основываться на количественной и качественной оценке вероятности достижения предполагаемого результата, неудачи или отклонения от цели.

Выбор предпочтительного варианта зачастую определяется поли¬тическими соображениями, ив силу этого должен соответствовать ценностям, привносимым политиками в этот процесс. Однако когда предпочтительный вариант выбран, он ложится в основу «политики» в этом вопросе.

Главным критерием всегда должно быть реальное достижение социально значимых результатов, наиболь¬шее соответствие принятого решения задаче охраны законных прав и интересов граждан. «Ущемление отдельных интересов, неизбежное при решении некоторых вопросов, каждый раз следует рассматривать как меру вынужденную и нежелательную. Поэтому критерий мини¬мальности ущемления интересов граждан и их объединений должен быть одним из основных при принятии управленческого решения».

Выбору наиболее обоснованного варианта будущего решения спо¬собствует использование четырех правил системного подхода, соглас¬но которым в данной ситуации необходимо: точно знать реальные возможности системы; изучить вероятные негативные и позитивные последствия решения; уяснить, с какими затратами связан ожидаемый результат; определить целесообразность принятия этого решения. При соблю¬дении таких правил активность субъекта управления определяется не числом принятых им решений, а умением системно оценить всю со¬вокупность действующих здесь факторов.Необходимыми процеду¬рами в процессе выработки решения является обсуждение и согласо¬вание его проектов с заинтересованными общественными института¬ми и государственными ведомствами.

При планировании и разработке проектов общезначимых решений очень важно выяснить, все ли считают, что их интересы учтены: это поможет создать более совершенный проект и заручиться поддержкой общественного мнения при принятии спорных решений.

Предварительная проработка служит гарантией повышения обос¬нованности управленческих актов. Следует, однако, иметь в виду, что излишние «этажи» согласования и волевые поправки могут затянуть принятие решения (акта) и исказить его замысел. Гораздо более проч¬ной гарантией обоснованности решения выступает его обсуждение с теми исполнителями, которым оно адресовано.

Главная задача процедуры согласования — воплотить достаточный потенциал управляющих воздействий.

4. Принятие (утверждение) решений — этот акт (стадия) придает им обязательный характер.

Как уже отмечалось, полномочия субъекта управления на приня¬тие тех или иных решений обычно закреплены действующими законами, подзаконными актами, уставами и т. д. Вместе с тем надо учи¬тывать, что сложные решения готовятся, как правило, коллективами, и руководителю приходится применять достаточно широкий арсенал средств воздействия на ход и результаты этой работы. Здесь использу¬ются и методы убеждения, и морально-материальное стимулирование, и административные средства формирования дисциплины труда и от¬ветственности у сотрудников. Главное же состоит в том, чтобы из¬бранные методы и средства мобилизовывали творческий и деловой потенциал работников, обеспечивали разнообразие исходных точек зрения, свободное обсуждение всех положений, статей (пунктов) ре¬шения, атмосферу гласности и профессиональной компетенции.

Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-админист¬ративных действий. ЦЦР (ЛПР), утвердив решение, передает его ис¬полнителям.