9. Исследование конкурентной среды, конкурентные стратегии.

Анализ конкурентов - процесс выявления основных конкурентов, оценки их целей, стра­тегий, сильных и слабых сторон и моделей реакции, а также процесс выбора конкурентов, которых следует атаковать или избегать. Она должна посто­янно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и методы стимулирования сбыта с аналогичными показателями ее самых серьезных конкурентов. Благо­даря этому она может пустить в ход более эффективные маркетинговые кампании и подготовить более мощные защитные меры в ответ на действия конкурентов.

Выявление конкурентов. Са­мой очевидной конкуренцией будет конкуренция на уровне категории продукта, поскольку компании-конкуренты предлагают аналогичные товары и услуги одним и тем же потребителям по сравнимым ценам. Если подходить к кон­куренции с общих позиций, компания может определить своих конкурентов на уровне продукта как все компании, выпускающие одни и те же продукты. Если же подходить к конкуренции еще шире, в список конкурентов можно также включить все компании, производящие продукты, которые служат для удо­влетворения одних и тех же потребностей. Наконец, конкурентами могли бы считаться все компании, которые борются за одни и те же деньги потребителей. Компании должны избегать "близорукости" в оценке конкурентов.

Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов с точки зрения отрасли, в которой они работают. Отрасль — это группа компаний, пред­лагающих продукты или группу продуктов, которые в значительной степени взаи­мозаменяемы. Если в пределах той или иной отрасли цена на один из продуктов повышается, это приводит к повышению спроса на другой продукт.

Оценка конкурентов

* Определение целей конкурентов

Компании необходимо знать, какое отно­сительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая прибыльность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удо­влетворен ли он настоящим положением дел и как он будет реагировать на различ­ные действия его конкурентов. Компания должна также следить за целями конкурента по отношению к разным сегментам рынка.

* Выявление стратегий конкурентов

Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем более жестокая конкуренция существует между ними. Стратегическая группа - группа компаний определенной отрасли, реализующих одну и ту же либо сходную стратегию.

Однако, хотя наиболее интенсивная конкуренция наблюдается внутри страте­гической группы, существует также соперничество между разными группами.

Компании необходимо проанализировать все критерии стратегических групп в пределах своей отрасли. Ей надо знать, насколько качественные продукты выпу­скает конкурент, с какими характеристиками, какой комплектности и т.д.; ей также необходимо как можно лучше выяснить, насколько высок уровень обслуживания по­требителей, каковы политика ценообразования и сбыта, стратегии в отношении тор­гового персонала, какие программы реализуются в рекламе и стимулировании сбыта. Она должна детально проанализировать каждую стратегию исследования и разрабо­ток, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

* Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

Изуче­ние сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров.

* Оценка моделей возможной реакции конкурентов. Наконец, компания должна выяснить, какие действия намерены предпринять ее конкуренты.

Выбор конкурентов, которых следует атаковать или избегать. Теперь руководству надо выбрать конкурентов, с которыми компания будет бороться активно.

* Сильные и слабые конкуренты

Большинство компаний в качестве мишеней предпочитают слабых конку­рентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, чтобы в полной мере проявить свои способности, компании необходимо состязаться с сильными конкурентами. Инструментом определения сильных и слабых сторон конкурентов служит анализ потребительской ценности — выяснить у потребителей, какое значение они прида­ют тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара или услуги, и какое место занимает компания среди конкурентов по ряду наиболее важных критериев.

* Ближние и дальние конкуренты. Многие компании дальним конкурентам предпочитают ближних, т.е. фирмы, которые имеют с ними много общего.

* "Хорошие" и "плохие" конкуренты

В любой отрасли, как правило, есть как "хорошие" ("благонрав­ные") конкуренты, так и "плохие" (конкуренты-"разрушители"). Первые играют строго по правилам отрасли. Они предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены, соответствующие их издерж­кам, побуждают других снижать издержки или повышать уровень специализации и довольствуются умеренными уровнями доли рынка и прибылей. Конкуренты-"разрушители", напротив, постоянно нарушают правила. Они стремятся выкупить дополнительную долю рынка, а не заработать ее, зачастую идут на неоправданный риск и вообще потрясают основы отрасли.

Создание системы конкурентной информации. Система конкурентной информации (или, как ее еще называют, конкурентной разведки) первым делом идентифицирует жизненно важную для компании инфор­мацию, относящуюся к конкуренции, а также наиболее эффективные источники, каналы и способы ее получения. Система постоянно собирает информацию. Затем система проверя­ет подлинность и достоверность данных, интерпретирует их и соответствующим образом систематизирует. И наконец, она направляет ключевую информацию тем специалистам и руководителям, которые непосредственно принимают решения, а также предоставляет сведения в ответ на запросы руководителей, занимающихся проблемами конкуренции.

Конкурентные стратегии - стратегии, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и обеспечивают ей самое большое конкурентное преимущество. Каж­дая компания должна определить, какая из стратегий для нее наилучшая, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы.

Конкурентные позиции Компании, конкурирующие на том или ином целевом рынке, имеют разные цели и ресурсы. Майкл Портер предложил четыре основные конкурентные стра­тегии, которым могут следовать компании: три выигрышные и одну проигрыш­ную. К выигрышным стратегиям относятся:

■ Лидерство по общим затратам. Компания работает над максималь­ным снижением затрат производства и распределения, чтобы установить цену, которая меньше, чем у конкурентов, и благодаря этому завладеть зна­чительной долей рынка.

■ Дифференциация. Компания сосредоточивает усилия на создании дифференцированного продуктового ассортимента и марке­тинговой программы, становясь благодаря этому лидером отрасли в данной категории продуктов. Большая часть потребителей приобре­тает ее торговую марку при условии, что цена не слишком высока.

■ Концентрация. Компания сосредоточивает усилия на качественном обслу­живании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рын­ка.

Если компании не придерживаются какой-либо четкой стратегии, которые стараются "держаться середины дороги", рассчитывают преуспеть по всем стратегическим на­правлениям, но в конечном итоге не достигают истинного превосходства ни в чем.

Майкл Треси и Фред Вирсема считают, что компании становятся лиде­рами в своей отрасли, предлагая своим потребителям наивысшую ценность. Для этого компания может выбрать одну из трех стратегий, названных ценностными дисциплинами:

■ Функциональное превосходство. Компания лидирует в своей отрасли по цене и удобству товара. Она снижает издержки и создает эффективную систему предоставления потребительской ценности.

■ Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает наивысшую ценность, тщательно сегментируя рынки и создавая товары или услуги для удовлетворе­ния конкретных потребностей целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребностей покупателей, устанавливая с ними тесные взаимоотношения. Ее марке­тологи очень быстро реагируют на изменение нужд и запросов потребителей. Она обслуживает людей, которые готовы заплатить чуть больше, но получить именно то, что им нужно.

■ Лидирующая позиция по товарам-новинкам. Компания предлагает постоянный поток новых товаров или услуг, которые быстро "выталкивают" как ее собственные устаревшие товары или услуги, так и предлагаемые конкурента­ми. Такая компания обслуживает потребителей, которые нуждаются в самых современных това­рах и услугах, не заботясь об их стоимости и о том, насколько удобна про­цедура их приобретения.

Конкурентные позиции. Фирмы, конкурирующие на том или ином целевом рынке, отличаются между собой целями и ресурсами.

Рассмотрим конкурентные стратегии, основанные на ролях, которые играют фирмы на целевом рынке: 40% рынка находятся в руках у лидера, 30% рынка со­средоточены в руках компании — претендента на лидерство, 20% рынка находится в руках рыночного последователя, 10% рынка принадлежат компании, специализирующейся на обслуживании рыночных ниш.

Стратегии лидера рынка. Лидер рынка. Компания, владеющая максимальной долей рынка отрасли, которая обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров и затратам на стимулирование сбыта. Конкуренты активно борются противних, имитируют их действия или избегают столкновений с ними.

Чтобы удержать лидерские позиции, компания может выбрать:

* Расширение объема рынка в целом. При расширении рынка в целом компания-лидер обычно выигрывает больше всех. Реализовать эту стратегию может следующими способами: привлекая новых пользователей; находя новые возможности ис­пользования своего товара; способствовать повышению интенсивности использования своих товаров, убеждая людей использовать их чаще или использо­вать их в большем количестве.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.

* Защита доли рынка. Пытаясь расширить объем рынка в целом, компания-лидер должна постоян­но защищаться от атак конкурентов, защищать свою долю рынка. Доминирующая компания может использовать одну из шести оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта предыдущие. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка. Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки - вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Еще одна распространенная форма контратаки - экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг - лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.

6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

* Расширение доли рынка. И все же компании не должны думать, что увеличение доли рынка автомати­чески влечет за собой повышение прибыльности. Многое зависит от их стратегии расширения доли рынка. Затраты на "приобретение" большей доли рынка могут быть значительно выше, чем прибыль от этого шага. Расширение доли рынка приводит к увеличению прибыли только в том случае, если при этом сокращаются издержки на единицу продукции либо если компания предлагает то­вар более высокого качества и выставляет более высокую цену, которая с лихвой покрывает ее затраты.

Стратегии претендентов на лидерство.

Претендент на лидерство - Компания, следующая за лидером отрасли и ведущая жестокую борьбу за расширение своей доли рынка, используя стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг, разворачивать блистательную рекламную кампанию.

Для начала претендент должен определить цели стратегии и объект атаки:

1. Наступление на позиции лидера - достаточно рискованная, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. Другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта.

2. Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или высокими ценами.

3. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

* Наступательные стратегии. Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

1. Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен.

2. Фланговое наступление. Обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их.

3. Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами.

4. Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

5. Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или юридические акции. Ее ведение обходится весьма дорого.

* Атакующие стратегии. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене.

3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.

4. Стратегия расширения ассортимента продукции.

5. Стратегия инноваций. Предлагать рынку новые виды продукции.

6. Стратегия повышения уровня обслуживания.

7. Стратегия инноваций в распределении.

8. Стратегия снижения издержек производства. Стремление к снижению издержек производства, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

9. Интенсивная реклама. Увеличение расходов на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Стратегии последователей. Компания-последователь- Компания, следующая за лидером отрасли, но не стремящаяся к превосходству.

Любая атака всегда приводит к ответным действиям лидера. И скорее всего, власть лидера над потребителем окажется более устойчивой. При этом тяжелая борьба может навре­дить обеим компаниям. Последователь получает множество преимуществ. Лидер рынка часто несет огромные расходы на разработку новых товаров и рынков, на расширение сбыта и формирование спроса. А последователь рынка может многому научиться на опы­те лидера, копируя или совершенствуя его товары и программы. И все это с гораздо меньшими затратами. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей:

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

2. Двойник. Копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия. Двойник паразитирует на инвестициях лидера.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом.

Стратегии нишевых игроков. Не преследуя цели добиться господ­ства на всем рынке или на его крупных сегментах, эти компании выбирают целевые узкие сегменты в рамках других, более крупных - рыночные ниши. Чаще всего так поступают небольшие компании с ограни­ченными ресурсами. Благо­даря грамотному применению стратегии обслуживания рыночной ниши компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут быть весьма прибыльными. Прибыльность обеспечивается за счет того, что компания, знает своих целе­вых потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет их потребности лучше. Благодаря этому компания имеет возможность значительно повышать цену на свои товары по сравнению с их себестоимостью.

Компании, работающие в нишах, стараются найти одну или несколько безопас­ных и выгодных ниш. В идеальном случае рыночная ниша должна быть достаточ­но велика, чтобы приносить прибыль, и обладать потенциалом дальнейшего роста. Деятельность компаний, работающих в нишах, сопряжена с большим риском, поскольку рыночная ниша может стать убыточной либо достичь уровня, который привлечет внимание конкурентов, и они не преминут пойти в атаку. Фирме, чтобы защитить себя, необходимо постоян­но развивать свои навыки и формировать благосклонное отношение потребителей.

Основной идеей нишевой деятельности является специализация:

- Специализация по конечному потребителю. Компания специализируется на обслуживании конечных потребителей определенного типа.

- Вертикальная специализация. Компания работает на определенном уровне производственно-распределительного цикла.

- Специализация по размеру клиента. Компания концентрируется на обслу­живании мелких, средних или крупных клиентов. Многие такие компании специализируются на обслуживании мелких клиентов, которыми более круп­ные компании просто пренебрегают.

- Специализация по конкретному потребителю. Компания обслуживает толь­ко одного или нескольких крупных клиентов.

- Географическая специализация. Компания занимается сбытом только в определенной местности, стране или в определенном регионе.

- Специализация по продукту или его характеристикам. Компания специали­зируется на производстве определенного продукта, группы продуктов или продукте, обладающем определенными свойствами.

- Специализация по сочетанию цены и качества. Компания постоянно рабо­тает на самом богатом или на самом бедном рынке.

- Специализация по услугам. Компания предлагает один или несколько видов услуг, которые не могут предоставить другие фирмы.