31. Ценности высшего рук-ва

Ценности могут быть материальными и нематериальными. Ценности – это знания, мнения и убеждения, которые определяют предпочтения и конкретный выбор поведения данных менеджеров. Определяющим явл предыдущий опыт высшего руководства, кот формирует данные знания, мнения и убеждения. Ценности топ-менеджеров, кот определяют поведение последних по отношению к процессу стратегического управления, не являются теми, кот формируются в процессе работы в данной компании в короткий промежуток времени. Т. Джонсон и К. Шолес, - три важнейших фактора, кот определяют ценности высшего руководства по отношению к процессу стратег управления .

1. Внешнее влияние ценностей общества и соответствующего класса (Ф. Котлера), к кот относится топ-менеджер.

2. Природа бизнеса вместе с рыночной ситуацией и важностью производимого продукта с точки зрения удовлетворения потребностей общества.

3. Культура фирмы, включая историю компании, практикуемый в организации стиль управления, имеющиеся на фирме системы планирования и контроля.

Вышеперечисленные факторы, влияющие на формирование ценностей высшего руководства, входят составными элементам и в миссию предприятия, поэтому миссия предприятия влияет на ценности высшего руководства.

32. Анализ ресурсного потенциала предприятия. Цепочка ценностей по М. Портеру

Вторым ключевым этапом стратегического анализа считается анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия. Исследуя факторы производства, как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию. Американский экономист М. Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. Он выделил пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара: материально-техническое обеспечение (логистика), изготовление продукции, складирование, доставка и распределение продукции, маркетинг (включая продажу), обслуживание товара у потребителя. Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности: управленческую структуру, управление персоналом, технологическое обеспечение производства, обеспечение материалами внутри предприятия.

Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему, которая стремится к повышению потребительской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.

Согласно общепринятой методике анализ потенциала предприятия обычно проводится по следующей схеме:

оценка ресурсов и эффективности предприятия. При данной оценке по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые можно сгруппировать следующим образом: финансы, производство, управление персоналом, маркетинг, имидж и культура;

финансовый анализ деятельности предприятия. Т.е. определение финансовых возможностей по созданию основных фондов, повышение прибыльности, проведение политики приобретения и ликвидации убыточных производств, участие в рынке ценных бумаг и т. д. При этом он представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их исследование с точки зрения поставленных целей;

сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия. Он проводится в нескольких разрезах. Во-первых, это исторический анализ предприятия. В этом случае анализу подвергаются все основные и вспомогательные виды деятельности, ресурсы их обеспечивающие, а также их сочетание. Во-вторых, это сравнение с отраслевыми нормативами. Чаще всего рассчитываются такие элементы рыночной инфраструктуры, как нормативы собственных оборотных средств, инвестиционных усилий (капиталовложений), норма прибыли, выработка на одного работающего и др.

организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия должна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она должна быть комплексной, т. е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всем выделенным ресурсам к их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затрат лучше всего сочетать данную функцию с функциями системы контроля. С точки зрения оценки ресурсного потенциала предприятия, система контроля включает в себя следующие компоненты: контроль персонала, контроль затрат, контроль качества, контроль результативности маркетинга, контроль производства и запасов, контроль нематериальных активов.

Такова принципиальная схема стратегического анализа, основанная на цепочке ценностей М. Портера и широко применяемая западными менеджерами и учеными.

33.Определение миссии предприятия.Элементы миссии предпр.

Миссия предприятия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее эко­номическую, социальную и управленческую «философию», экономи­ческие критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и рас­становку кадров и «имидж». Мис­сия предприятия проявляется через стандарты поведе­ния, принятые в данной организации.

Ясно изложенная миссия предпр содействует улучшению качества стратег решений. Причины:

1 миссия формулиру­ется, опираясь на изучение опыта основателя, и модифицируется под влиянием опыта последующих руководителей.

2 миссия в промышленно развитых странах включает в себя социальную ответственность.

3 миссия четко указывает направление усилий работников, смысл их работы.

4 в условиях стратег выбора ( диверсифицироваться или сконцентрироваться на специальной продукции) миссия явл одним из стержней, позвол найти компромиссное решение (определяет единые принципы управленческой психологии, принятой в дан организации).

5 миссия позволяет произвести чет­кую ориентацию на рынке (определить, какие потребности покупателя удовлетворять в первую очередь, чтобы сбаланси­ровать интересы предприятия и потребителей ).

Ось «могу» — возможности компании (уник ресурсов и навык).

Ось «хочу» — философия бизнеса (ожида­ния, ценности, принципы).

Миссии представляет собой поиск компромисса между потребностями рынка, с одной сто­роны, и возможностями и желаниями компании — с другой. Трафарет разработки миссии представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (ось надо – потребности рынка), возможностей компании ( могу - навык,ресурсы), устремленности компании (хочу – ожидания ценности принципы) и ограничений внешней сре­ды (можно)

Первый элемент миссии предпр — базовые направления — включает в себя:

базовые направления по системе продукт/услуга (ось «хочу»); базовые направления по системе покупатели/рынок (ось «надо»); базовые направления технологических усилий (ось «могу»).

Второй - рост и прибыльность.Поддержание имеющих позиций на рыке и завоевание новых,с целью увеличения прибыли.

Третий -уровень и структура предпринимательства. Уровнень предприн - эк и производ деятельн, кот считается приоритетным на рассм промежуток времени.Структура означает выбор направлений эк и производственной деятельности. Четвертый элемент-социальная ответственность.(защита и улучшение благосостояния общества)

На формирование миссии влияют факторы-История пред-я,особые преимущества,возможности и угрозы,влияние стейкхолдеров(группа людей либо зависящая от организации,либо сама влияющая на достижение целей ее функционирования)