Схемы стратегического планирования

На основе общей системы классификации рассматриваются три основных схем планирования: централизованная, децентрализованная и смешанная (интерактивная).

Централизованная схема стратегического планирования характерна для организаций, действующих в нескольких близко и тесно связанных областях, для узкоспециализированных фирм и производств с быстропрогрессирующей технологией.

Децентрализованные схемы стратегического планирования применимы для диверсификацированных фирм, развивающих стратегически устойчивые и прибыльные виды деятельности.

Интерактивная схема планирования включает три фазы планирования: инициативно – нормативную фазу планирования, фазу развития и пересмотра стратегических планов и фазу утверждения и реализации планов.

При определение схемы стратегического планирования необходимо установить взаимосвязь и последовательность реализации стратегических, тактических и оперативных планов. Наиболее целесообразным является применение следующей логики планирования: «стратегический план → тактический план → оперативный план».

После разработки схемы планирования составляются схемы воспроизводства процесса планирования в календарной последовательности (в виде диаграмм, таблиц, графиков)

Такие схемы предназначены для:

• Представления структуры системы планирования;

• Классификации этапов, стадий процесса по временным периодам;

• Организации контроля за выполнением этапов планирования.

Однако недостатками таких последовательных схем планирования является сложность установления взаимосвязей между структурными элементами процесса планирования, что не позволяет полностью учитывать изменения, происходящие в деятельности фирмы.

Организационные структуры внутрифирменного стратегического планирования формируются под влиянием следующих факторов:

• Принципы структуризации областей хозяйственной деятельности;

• Масштабы, специализация и степень диверсификации предприятия;

• Существующая структура управления предприятием;

• Логика планирования.

Организация стратегического планирования осуществляется посредствам формирования «стратегических сегментов» или «стратегических зон хозяйствования». В качестве организационной единицы используются стратегические хозяйственные центры (СХЦ) трех типов:

• Централизованные СХЦ (применяются в узкоспециализированных компаниях);

• Децентрализованные (характеристики для фирм конгломератного типа и научно – технических компаний – лидеров на рынке сбыта);

• Смешанные (используются в широко диверсифицированных компаниях).

Для крупных корпораций создается корпоративная служба стратегического планирования.

5.2. Стратегический анализ внешней среды организации.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Необходимость  в постоянном планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе  реализации плана необходимо корректировать его, уточнять цели и задачи.  А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных целей для корректировки.

Результаты анализа внешней среды дают организации время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, для превращения прежних угроз в любые выгодные возможности.

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать и варианты каждого фактора;

подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений и ниже для других. Для принятия стратегических решений в высокоподвижной среде необходимо опираться на более разнообразную информацию;

неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Выделяют внешнюю среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно, напрямую влияют на деятельность организации ( поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, инвесторы, учреждения государственного регулирования, трудовые ресурсы, профсоюзы).

Среда косвенного воздействия может не оказывать прямого немедленного действия на организацию, но сказывается на ее функционировании. К факторам косвенного воздействия относят состояние экономики, социокультурные и политические изменения, научно-технический прогресс, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может оказать драматическое влияние на цели организации. Необходимо постоянно оценивать такие экономические факторы: темп инфляции, международный платежный баланс, уровень занятости, стабильность валютных курсов, налоговые ставки. Каждый из этих факторов может представлять угрозу или новую возможность для фирмы. Одинаковые факторы для разных организаций могут представлять экономические угрозы или возможности. Например, во времена спада растут продажи у отраслей занимающихся выпуском запчастей для автомобилей, так как потребители предпочитают ремонтировать старые автомобили, а не покупать новые.

Политические факторы. Лидеры бизнеса активно участвуют в государственной политике. Руководство организации должно следить за нормативно-правовыми актами, федеральными законами и законами субъектов, решениями органов местного самоуправления, кредитами для долгосрочных вложений, ограничениями по лицензированию деятельности, соглашениям по тарифам и торговле против других стран или заключенными с отдельными странами.

Рыночные факторы. Анализ рыночной внешней среды должен включать изменение демографических условий, жизненные циклы различных отраслей, товаров и услуг, барьеры проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Технологические факторы. Большинство организаций подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Россия переносит акцент экономического развития с сырьевого на высокотехнологичный инновационный. Ведущие зарубежные страны приняли национальные программы по развитию нанотехнологий. Перспективны нанотехнологии в медицине, промышленности, сельском хозяйстве, биологии, экологии, освоении космоса, кибернетике и других отраслях развитие которых идет по пути уменьшения размеров частиц. Развитие современной электроники идет по пути уменьшения размеров устройств. Крупные компании Kraft, Nestle, Heinz, Altria, Unilever ведут активную деятельность в области разработки нанопродуктов.

И. Ансофф определил, что будущее стратегическое положение в зависимости от внешних условий, прежде всего, планировали фирмы, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологии. Задача планирования в привлечении нововведений для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым ресурсам и источникам недорогой квалифицированной рабочей силы. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. Стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов необходимо использовать четыре диагностических элемента: анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

М. Портер для реализации закона самосохранения предлагает следовать трем стратегиям поведения фирмы на рынке:

1. достижение лидерства в минимизации издержек производства, в результате чего фирма может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Использование этого типа стратегии требует хорошей организации производства и снабжения, высокого уровня профессионализма сотрудников и внедрения передовых технологий;

2. специализация в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять специализированное производство и добиваться лидерства в избранном виде продукции, иметь развитую структуру исследовательских учреждений и маркетинговых служб;

3. концентрация усилий в выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма может объединить два первых типа стратегии – снижение издержек и высокую специализацию в производстве продукта. Для реализации этой стратегии фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

Факторы социального поведения. К данным факторам относятся меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества, отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация должна меняться, приспосабливаться к новой окружающей среде.