5. Краткий курс лекций
5.1. Введение в стратегический менеджмент
В настоящее время существует множество определений стратегии. Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.
Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
Ответственность за разработку стратегии, прежде всего возлагается на руководство экономической организации, поскольку планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий руководителем. Стратегическое планирование предполагает постановку для определенного периода времени стратегических целей, которые должны быть достаточно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегическое планирование рассчитывается на длительный период и является в первую очередь функцией направления, а не времени. Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации и глобальные программы. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди лишаются четких способов оценки целей и направлений деятельности. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления всеми членами организации и приобретает смысл только тогда, когда реализуется.
После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Необходима выработка политики организации, общего руководства для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Тактика – также первоначально военный термин греческого происхождения означает маневрирование силами подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает среднесрочный и краткосрочный периоды и является предметом забот среднего управленческого звена. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. Тактические результаты реализации стратегии, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Стратегическое управление – это процесс разработки, принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.
Задачи разработки стратегического плана организации:
Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т. п.
Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач развития.
Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируется миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития.
Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях. Общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в текущей деятельности, в задачах. Распределение ресурсов организации для достижения стратегических целей предусматривается тактическими планами.
Планирование – это процесс определения целей и выбора способов их достижения. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Анри Файоль отмечал «Управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать». Планирование – это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые «неожиданности», которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.
В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа: детерминированные и стохастические.
Детерминированные системы планирования действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Высокой определенностью и точностью характеризуется планирование на уровне структурных подразделений, например планирование производства.
Стохастические – вероятностные системы планирования не дают полной предсказуемости результата. Предприятия в условиях рыночной экономики действуют в условиях меняющейся неопределенной среды. Степень неопределенности варьирует в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. В условиях полной неопределенности действуют малые, вновь созданные организации, не обладающие необходимыми знаниями окружающей среды и налаженными связями с поставщиками и потребителями. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам, сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы и должно учитывать возможные варианты действий в неопределенной среде. Например, такое планирование может быть заключено в определении действий при повышении цен на основное сырье на 20, 25, 30 % вместо ожидаемых 15 %. Даже находясь в условиях высокой степени уверенности, при планировании договора с хорошо знакомым, проверенным партнером, предприятие реализует вероятностную систему планирования, так как планы могут измениться при возникновении форс-мажорных обстоятельств.
Типы планирования различаются в зависимости от ориентации идей планирования в настоящее, прошлое или будущее: реактивное, инактивное, преактивное и интерактивное. Реактивное планирование – возврат к прошлому, проблема исследуется с учетом предшествующего опыта, найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать. Инактивное планирование – инертность, планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей, собирание фактов и их первичная обработка. Преактивное планирование – упреждение, ориентация на будущие изменения, определить вероятные изменения. Интерактивное – предполагает, что будущее подвластно контролю и является результатом созидательных действий участников организации. Однако, даже с теоретической точки зрения отдельно взятая экономическая организация не может полностью контролировать свое будущее. Способом отношения предприятия к своему будущему должно быть не проектирование, а эффективная адаптация, приспособление.
В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяется на три типа: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование. Интервал долгосрочного планирования от 10 до 25 лет. Стратегическое планирование гораздо сложнее долгосрочного и не является простой функцией времени. Среднесрочные планы конкретизируют долгосрочные. Горизонт среднесрочного планирования равняется 5 годам. Неопределенный характер и высокая скорость изменения внешней среды вынуждают многие предприятия сокращать горизонт среднесрочного планирования до трех лет. Краткосрочные планы разрабатываются на один – два года и детализируются по кварталам и месяцам.
Процесс планирования – это циклический процесс, который состоит из ряда этапов, следующих друг за другом (рис. 1).
Рис. 1. Процесс планирования в экономической организации
На первом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет компоненты организационной среды имеющие наиболее важное значение для организации. Проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.
Далее осуществляется стратегический анализ. Фирма сравнивает желаемые показатели и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды ограничивающих достижение целей, определяет разрыв между ними. С помощью метода анализа разрывов выясняют реальные возможности фирмы с точки зрения текущего и будущего состояния, определяют конкретные показатели стратегического плана, разрабатывают специальные программы и способы действий необходимых для заполнения разрыва. Способ применения анализа разрывов – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20 %, но анализ показывает наиболее реалистичную величину 15 %, то необходимы меры по заполнению разрыва в 5 %. Заполнить разрыв можно за счет роста производительности и достижения желаемых 20 % или за счет отказа от амбициозных планов в пользу 15 %.
Четвертый этап. При помощи инструментов и методов стратегического планирования производится выбор одной из альтернативных стратегий и осуществляется ее проработка.
На пятом этапе подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годовые оперативные планы и проекты.
Этапы восьмой и девятый, не являясь непосредственными стадиями процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать чего организации удалось достичь, реализуя свои планы и каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой связью от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля и обратной связью от учета результатов выполнения к формулированию нового плана.
Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и успеха стратегического плана организации.
А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость и точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования: участия.
Принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер, включающий совокупность элементов, взаимосвязь между ними и наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели. Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, которые должны учитывать изменения планов других подразделений. Взаимосвязанность и одновременность – главные черты координации планирования на предприятии. Все планы организации должны представлять взаимосвязанную систему.
Принцип участия тесно связан с принципом единства. Он означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой функции. Процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Каждый участник плановой деятельности получает более глубокое понимание целей организации, и стратегические планы предприятия становятся личными планами работающих. Участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственным потребностям работников. Участие работников в планирование возлагает на них дополнительную ответственность, вызывает удовлетворение работой, ведет к повышению производительности труда.
Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла и разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Процесс планирования должен быть непрерывным так как неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление, и уточнение планов. Непрерывный процесс планирования позволяет учитывать меняющиеся внутренние ценности и возможности предприятия и обеспечить постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность.
Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками» или «подушками безопасности». Резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся не точными. Низкие пределы резервов планирования приводят к частым изменениям в планах и размывают ориентиры деятельности фирмы.
Принцип точности подразумевает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы. Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем не велико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.
Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:
1. Научность в сочетании с элементами искусства. Реализация этого принципа предполагает использование данных и выводов множества наук и владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой сложной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить сильные стороны внутренней среды организации.
2. Целенаправленность стратегического управления – ориентация на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение проблем организации.
3. Гибкость стратегического управления. Возможность внесения корректив в ранее принятые стратегические решения, уточнение принятой политики и планов на основе оценки соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, непредвиденным развитиям событий и усиления конкурентной борьбы.
4. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации корпоративной, деловых, функциональных стратегий.
5. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Идеально составленный стратегический план должен сопровождаться созданиием организационных условий его выполнения, формированием сильной организационной структуры, разработкой системы мотивации и др.
Металогические подходы, логика и принципы стратегического планирования позволяют выделить основные виды систем стратегического планирования:
Системы жесткого формализованного планирования;
Системы гибкого стратегического планирования.
Системы жесткого формализованного планирования
Системы формализованного стратегического планирования реализуют «рационалистическое» планирование:
Определение желаемого результата должно предшествовать выбору
путей к нему, т.е. цели деятельности должны быть известны до решения вопроса о средствах их достижения;
Выбор стратегии должен предшествовать мобилизации ресурсов, что обеспечивает большую эффективность их использования за счет целевого применения
Процесс планирования осуществляется по схеме «цели – стратегии – ресурсы». При этом контролируется постоянство целей и задач предприятия на протяжении всего периода их достижения.
Системы гибкого стратегического планирования
Гибкие системы стратегического планирования формируются в условиях возрастающей нестабильности внешней среды, что приводит к новым требованиям:
Ориентация механизмов планирования на инновативность стратегий развития предприятия, как необходимого условия жизнеспособности в конкурентной среде;
Система планирования должна эффективно аккумулировать и стимулировать нестандартное мышление, что позволяет в условиях непредсказуемости внешних условий выбрать качественное решение;
Система стратегического планирования должна способствовать появлению предпринимательского (инициативного) стиля проведения персонала;
Система стратегического планирования должна создавать нормативно – правовую и финансово – экономическую базу для экспериментирования с новыми, в т.ч. рискованными изделиями;
Система стратегического планирования должна содержать организационные и экономические механизмы, результирующие гибкость планов с точки зрения его формирования и корректировки в процессе осуществления. Значительную роль при этом играет переход к системе «скользящего» планирования;
Гибкое стратегическое планирование требует нового подхода к организационным механизмам управления на основе развития систем межфункционального и межфирменного взаимодействия;
Новая концепция стратегического планирования рассматривает процесс планирования как инструмент интеграции всех управленческих функций с целью ликвидации ведомственности управленческого характера. При этом – максимальная самостоятельность и поисковая активность хозяйственных подразделений.
Реализация механизмов гибкого стратегического планирования требует пересмотра традиционной логики планирования и применения альтернативного подхода (логики) «ресурсы – стратегии – цели»
Рис. 1. Процесс стратегического планирования по схеме «ресурсы – стратегии – цели»