Премии по качеству.

Государство и общество должны быть заинтересованы в результатах научно-технической деятельности.

1. Первыми в 1951 г. Создали премию по качеству японцы – премия Деминга.

Они запустили соревнования между предприятиями производителями, следовательно, сохранили конкурентную борьбу. Была задача привлечь внимание общественности к данной проблеме, проблеме качества.

Модель премии по качеству – премии Деминга.

Эта премия существует и сейчас.

2. Премия Малкольма Болдриджа – 1987 г. Национальная премия по качеству США.

Оценка производится по балльной системе (на все этапы выделяется 1000 баллов). Оценка производится по двум направлениям: обеспечение результатов (500 баллов) и результаты (500 баллов).

3. В Европейском союзе премия по качеству появилась в 1992 г.

Европейская премия качества.

4. В 1996 г. Появилась российская премия по качеству.

Модель премии правительства РФ в области качества.

Составные части управления технологическими процессами и процессами выполнения работ. Составляющие критерия характеризуют:

1. каким образом определяются технологические процессы и процессы выполнения работ, наиболее важные для результатов деятельности организации и как оценивается их влияние;

2. как осуществляется систематическое управление процессами;

3. каким образом осуществляется анализ процессов, и устанавливаются цели по их совершенствованию;

4. каким образом совершенствуются процессы на основе нововведений и использовании творческой активности работников;

5. каким образом вносятся изменения в процессы и оценивается их эффективность.

В 1999 г. появилась модель премии EFQM (европейского фонда менеджмента качества), введено понятие модели делового совершенства.

Японцы создали вторую модель премии по качеству, аналог премии Болдриджа (США).

В настоящее время позиция самооценки очень важна.

Процесс создания премий по качеству и формирования позиций в данной области не остановился, он движется и развивается по сей день.

Последняя версия модели М. Болдриджа.

Показатели качества:

1. Лидерство

1. руководство организаций – 70 баллов;

2. социальная ответственность – 50 баллов;

1. Стратегическое планирование – 85 баллов;

   1. разработка стратегии – 40 баллов;

   2. реализация стратегии – 45 баллов;

2. Ориентированность на потребителя – 85 баллов;

   1. знание рынка и потребителей – 40 баллов;

   2. взаимоотношения с потребителями – 45 баллов;

3. Оценки, анализ и управление знаниями – 90 баллов;

   1. измерение и анализ эффективности работы – 45 баллов;

   2. информационное обеспечение и управление знаниями – 45 баллов;

4. Внимание к человеческим ресурсам – 85 баллов;

   1. система организации труда – 35 баллов;

   2. обучение и мотивация сотрудников – 25 баллов;

   3. благосостояние работников и их удовлетворенность работой в организации – 25 баллов;

5. Управление процессами – 85 баллов;

   1. процессы создания добр-ой стоимости – 50 баллов;

   2. вспомогательные процессы – 35 баллов;

6. Деловые результаты – 450 баллов;

   1. результаты для потребителей – 75 баллов;

   2. производство продукции и предоставление услуг – 75 баллов;

   3. финансовые и торговые показатели – 75 баллов;

   4. результаты для работников – 75 баллов;

   5. достижения в повышении эффективности организации – 75 баллов;

   6. выполнение обязательств перед государством и обществом – 75 баллов.

Идут споры по пунктам 6 и 7 о том, что этим пунктам уделяется слишком большое внимание. Должна быть сбалансированность по запросам общества.

Журнал «Стандарты и качество», №5 за 2005 г. Маслов и Белокоровин «Сравнительный анализ мировых премий по качеству».

Национальная японская премия по качеству.

1. Лидерство и принятие решений.

2. Социальная ответственность в управлении.

3. Понимание клиентов и рынка и работа с ними.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Обучение и развитие персонала.

6. Процесс создания ценностей.

7. Информационный менеджмент.

8. Результаты работы.

Объединенная модель.

Критерии и рейтинг (с меньшей цифры).

1. Лидерство и приверженность качеству – 3 балла;

2. Политика и стратегии – 4 балла;

3. Использование ресурсов и информации – 8 баллов;

4. Разработка продуктов и услуг – 10 баллов;

5. Взаимоотношения с партнерами – 11 баллов;

6. Управление процессами – 5 баллов;

7. Важность персонала – 2 балла;

8. Важность потребителей – 1 балл;

9. Влияние на общество и социальная ответственность – 7 баллов;

10. Финансовые результаты – 6 баллов;

11. Качество продукции и услуг – 9 баллов.

Модель делового совершенства EFQM.

Сю Ми Парк Дольгаард, Йенс Дж. Дальгаард «Теория административного управления и европейская модель делового совершенства», журнал «Деловое совершенство», №2 за 2006 г.

Основные функции административного управления.

• планирование;

• установление стандартов эффективности;

• координация;

• коммуникации и распространение информации;

• оценивание исполнителей и влияние на них;

• обработка информации.

Подходы к изучению проблем административного управления.

1. Бюрократический (механистический) подход.

Основное внимание уделяется формальным механизмам управления организацией: установление целей, правил, процедур, политики, иерархии власти, системам поощрения работников, стандартизации и другим бюрократическим средствам рекомендации поведения сотрудников.

2. Кибернетический подход.

Основа: представление о том, что любая система способна к саморегуляции, основанной на использовании каналов обратной связи.

3. Управление, как система агентских отношений.

Организация рассматривается как некая общность, в которой преобладают агентские отношения, или как совокупность контрактных отношений между принципалами (владельцами или менеджерами) и агентами (наемными работниками).

4. Административное управление как управление человеческими ресурсами.

Согласно ему организация является объединением личностей, способных принимать самостоятельные решения.

5. Системный подход.

Задача руководства заключается в поиске надлежащего равновесия между всеми внутренними и внешними факторами, влияющими на деятельность организации. К управлению нужно подходить сугубо индивидуально, т.е. универсального для всех предприятий единого подхода не существует.

6. Управление как культурологическая проблема.

Основа: идея, что любые представления об управлении организацией и обо всем, что с ними связано, социально обусловлено, что в каждом предприятии существует определенная корпоративная культура, подобная национальной культуре государства, где находится предприятие.