1. Разделение труда и специализация

Как известно, разделение труда приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Специализация дает ряд преимуществ:

• способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;

• ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации

• упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений

• облегчает процесс формализации работы.

В то же время специализация порождает и негативные результаты:

• уводит общую цель организации от работника

• приводит к усилению координационной деятельности;

• развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда;

• приводит к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и как следствие этого порождает абсентеизм и текучесть кадров.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. Для решения этой проблемы начинают группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. проводят определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

2. Департаментализация.

Под термином "департаментализация" понимается обычно структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности организации.

существует несколько подходов к группированию специализированных работ в организации: по численности работников, по времени, по функциям, по территории, по продукту или группе продуктов, по рынкам. Это определяет тип организационной структуры.

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (продуктовая департаментизация). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.

Матричная департаментизация максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

3. Связи между частями и координация. В организации, состоящей из многих частей, необходимо координировать, то есть согласовывать их деятельность. Это достигается путём формирования системы устойчивых связей, без которых не может быть организованного целого. Связи определяют взаимодействие частей организации и осуществляются через каналы коммуникации.

Связи выражают отношения между компонентами организации, поэтому в зависимости от назначения в организации формируют различные виды связей. Наиболее распространёнными являются следующие пары:

- вертикальные и горизонтальные;

- линейные, штабные и функциональные;

- прямые и косвенные;

- формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и её частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и отражают распределение полномочий.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения поставленных задач.

Вертикальные связи служат каналами передачи распорядительной и отчётной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Однако если информация, используемая для принятия решений, должна проходить множество уровней иерархии, часто возникают её искажения, а коммуникационный процесс замедляется.

Горизонтальные связи способствуют наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении общих задач. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой к изменениям внешней и внутренней среды. Горизонтальные связи имеют следующие преимущества:

- повышают качество взаимодействия звеньев организации;

- развивают самостоятельность и инициативу руководителей разных уровней;

- повышают оперативность передачи информации;

- повышают оперативность принятия и реализации решений.

4. Масштаб (норма) управляемости – это количество людей, непосредственно подчинённых одному руководителю.

В организации каждый руководитель ограничен временем, знаниями и умением, а также количеством решений, которые он может эффективно принимать. В связи с этим возникает проблема определения оптимального масштаба управляемости.

Выделяют два разных типа масштаба управляемости: узкий и широкий. Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчинённых у одного руководителя. Это позволяет руководителю улучшить контроль за работой подчинённых и повысить оперативность обмена информацией с ними. Вместе с тем, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней, что увеличивает затраты организации.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчинённых у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. В этом случае руководитель вынужден делегировать (передавать) полномочия по выполнению задач подчинённым, что стимулирует их инициативу, способствует развитию опыта. Недостатками широкого масштаба управляемости является ослабление контроля подчинённых и высокие требования, предъявляемые к руководителям.

Обычно считается, что для высшего руководства оптимальный масштаб управляемости должен быть не более 7 человек, для руководителей низшего уровня он может достигать 20 – 30 человек, а в массовом производстве по некоторым оценкам – и до 48 человек. В реальной ситуации оптимальный масштаб управляемости зависит:

– От факторов, связанных с выполняемой работой: схожесть и сложность работ, территориальная удалённость работников от руководителя;

– От руководства и работников организации, в том числе:

- уровень подготовки подчинённых;

- уровень профессионализма руководителей;

- чёткость в постановке целей;

- чёткость распределения прав, обязанностей и ответственности;

- уровень стабильности в организации;

- техника коммуникаций;

- уровень потребности в личных контактах с подчинёнными.