8.Управленческие решения. Подготовка, принятие и исполнение решений.
Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей.
Осн.элементы проц.упр-проблема,люди,решение
Решение - процесс выбора из нескольких альтернатив, предусматривающий последующую реализацию определенных этапов (подготовка, принятие, реализация).
Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации).
Отличительные характеристики упр.реш.:
1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение,
исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и
может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя , но и для организации в целом и её работников
3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда:
одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает
решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.
В менеджменте различают несколько видов управленческих решений:
– В соответствии с числом участников принятия или выработки (единоличные и групповые решения)
– По содержанию( комплексные решения, специальные(т.е.организационные, технические, технологические, кадровые и проч.)).
– В соответствии с масштабом воздействия (стратегические решения, тактические решения, оперативные решения)
– По степени ординарности (часто повторяющиеся и уникальные решения).
– По сложности принимаемого решения ( рутинные и творческие решения).
– По степени неопределенности выделяют решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.
– По обязательности исполнения (обязательные и рекомендательные решения).
– По форме представления( письменные и устные решения).
– По характеру возникновения потребности в решении( программные решения, и ситуационные решения,)
– По способу выработки решения (стандартные и нестандартные)–
В соответствии с подходами к принятию решений( интуитивные решения, решения-аналоги и рациональные решения).
Этапы и процедуры процесса принятия решения
1.Постановка проблемы(Возникновение новой ситуации ,Появление проблемы или возможности, Сбор информации ,Описание проблемной ситуации)
2. Разработка вариантов решений(Формулирование требований-ограничений, Сбор информации
, Разработка возможных вариантов решений)
3. Выбор решения(Определение критериев выбора и сбор информации,Выбор решений, отвечающих критериям,Оценка возможных последствий, Выбор предпочтительного решения)
4. Организация выполнения решения и его оценка(План реализации выбранного решения ,Контроль хода реализации решения ,Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации)
9.Концепции лид-ва. Власть и личное влияние руководителя. Совр.трактовка причин успешного рук-ва осн-ся на атрибутивной концепции лидерства и является синтезом 3 концепций лидерства(к.л.): личностной, поведенческой и ситуационной.
Личностная к.л. рассматривает в качестве определяющих факторов результативного руководства особенности личных качеств руководителя, врожденных либо вырабатываемых в процессе социального взаимодействия.
Традиционно к личностным факторам эффективного руководства относят: эрудицию, профессиональные знания, ум, уровень интеллекта, уверенность в себе, энергичность, инициативность, внешние данные. Многие из этих факторов являются внешними атрибутами харизматической личности. Термин «харизма» впервые был введен в социологию немецким ученым Эрнстом Трельчем. В основе харизматического влияния, как считают многие авторы, лежат исключительные качества человека, обуславливающие эмоционально-мистический характер его взаимоотношений с окружающими. Обладание особой энергией, способной овладевать умами и чувствами масс, впечатляющие внешние данные, манера поведения, ораторские способности – далеко не полный перечень качеств, свойственных харизматической личности. Многими перечисленными качествами обладали в действительности (или воспринимались через призму этих характеристик) известные харизматические лидеры.
При подборе и формировании эффективного менеджера внимание следует обратить на четыре группы важных характеристик лидера: физиологические, психологические, умственные и деловые. Физиологические данные характеризуют физическое состояние человека (внешний вид, состояние здоровья, выносливость). Психологические характеристики включают в себя: черты характера, темперамент, способности. Черты характера определяют отношение руководителя к делу, к себе и другим людям. К наиболее важным из них относят: властность, требовательность, настойчивость, работоспособность, уверенность в себе.
Умственные характеристики лежат в основе умения руководителя решать проблемы и принимать эффективные решения. К ним относят образование, опыт, интеллект, стремление к развитию, эрудицию и глубину профессиональных знаний, ум, стратегическое и логическое мышление, интуицию, проницательность. Деловые качества способствуют достижению поставленной цели, результата. Наиболее значимыми для руководителя являются: предприимчивость, умение договариваться, мобилизовать ресурсы, организовать взаимодействие, готовность к оправданному риску и ответственности.
Поведенческая к.л. получила развитие в 40-х годах XX века с укреплением позиций бихевиористской школы. В рамках данной концепции эффективность руководителя определяется спецификой его взаимодействия с подчиненными. Одним из наиболее важных факторов эффективного взаимодействия рассматривался стиль работы менеджера.
Следующим шагом в развитии теории лидерства явилась ситуационная концепция, определяющая в качестве фактора результативности работы менеджера его способность адаптироваться к конкретной ситуации. Наиболее известные модели ситуационного лидерства включают в себя описание значимых характеристик ситуации, определяющих поведение менеджера. Совокупность ситуационных переменных можно объединить в три наиболее общие группы:
1. Характеристики персонала. В конечном итоге их разнообразие определяется: отношением работника к труду (стремление к самостоятельности, ответственность), его способностью выполнять работу (уровень знаний, опыта) и желанием выполнять работу (степень мотивированности персонала).
2. Особенности внутригруппового взаимодействия. Модели могут включать факторы, определяющие: особенности влияния руководителя на поведение подчиненного, характер отношений, складывающихся в трудовом коллективе, степень сплоченности персонала.
3. Характеристики выполняемой работы. В качестве факторов учитываются: требования к ее выполнению, характер решаемых задач и степень их структурированности.
Атрибутивная к.л. рассматривает в качестве фактора эффективности не саму ситуацию, а способность менеджера правильно оценить причины ее возникновения. В этой связи важным становится подбор механизмов такой оценки, понимание которых способно оказать помощь менеджеру в поиске правильных решений. Кроме того, важным аспектом является способность менеджера прогнозировать дальнейшее поведение работников как ответной реакции на решения, принимаемые руководителем.
В ситуационных моделях лидерства в качестве ситуационной переменной часто рассматривается власть. С позиций теории менеджмента власть следует рассматривать как способность или возможность распоряжаться чем-либо, действиями кого-либо. Любая власть реализуется через полномочия принимать решения, определяющие действия других людей. В соответствии с формой ее предоставления различают статусную и личную власть.
Статусная власть (власть положения) определяется статусом субъекта власти в организационной структуре. Она делегируются сверху вниз, а ее объем соответствует диапазону полномочий, предоставляемых лицу, занимающему определенное положение. Статус работника не всегда определяется только занимаемой должностью (должностная или законная власть). Полномочия могут выходить за рамки последней и являться результирующей всей системы связей как внутри организации, так и за ее пределами. В основе статусной власти в конечном счете лежит реальная возможность распоряжаться различного рода ресурсами организации (финансовыми, материальными, трудовыми, информационными, административными). В качестве формальных регламентирующих документов, отражающих объем статусной власти в организации, выступают должностные инструкции, приказы, распоряжения.
Личная власть индивидуума определяется его личностными характеристиками (авторитетом, профессионализмом, привлекательностью). Диапазон власти определяется полномочиями, добровольно предоставляемыми участниками социального взаимодействия субъекту власти. Делегирование осуществляется снизу вверх. Объем реальной власти менеджера определяется сочетанием статусной и личной власти.
В управленческой практике власть менеджера реализуется в различных формах. Они дифференцируются по ряду признаков, в том числе и по характеру рычагов влияния, основанных на психологических механизмах восприятия подчиненного, группы работников или коллектива в целом. В соответствии с наиболее распространенной классификацией, поведение индивидуума определяют:
1. Власть наказания. Работник вынужден действовать в соответствии с требованиями руководителя, так как боится лишиться чего-либо, что является для него ценным. Руководитель воспринимается подчиненным как человек, обладающий реальной возможностью оштрафовать, лишить премии, понизить в должности, ухудшить условия работы, наконец, уволить. Использование принуждения позволяет достаточно быстро добиться от подчиненного необходимого поведения. Однако наказание как форма воздействия имеет ряд недостатков:
– наказание формирует поведение, ориентированное на контроль (усилия работника направляются не на достижение результата, а на имитацию активности, так как основное внимание уделяется соответствию внешним параметрам, отраженным в контролируемых показателях);
– наказание обладает ограниченным спектром воздействия, так как обеспечивает реализацию только тех действий, которые позволяют избежать наказания);
– наказание имеет временный характер влияния (рычаги воздействия сохраняются до тех пор, пока не изменится «соотношение сил»);
– реализация данной формы воздействия требует больших затрат на поддержание всеобъемлющей системы контроля, ослабление которой ведет к изменению поведения;
– широкое применение наказаний формирует неблагоприятную рабочую обстановку, обусловленную обидой наказанного, его желанием «свести счеты», неудовлетворенностью;
– наказание не обладает обучающим воздействием, так как наказанный работник склонен перекладывать вину за допущенные нарушения на ситуацию, окружающих или на самого руководителя (ошибка атрибуции), не пытаясь проанализировать свои действия и принять конструктивные меры, позволяющие избежать нежелательных действий в будущем.
2. Власть вознаграждения. Она основывается на восприятии руководителя как человека, обладающего возможностью предоставить работнику то, что для него ценно при условии выполнения установленных требований. Данная форма власти основана на ситуационном видении процессов мотивации работников. Ее реализация предполагает владение современной техникой и приемами стимулирования персонала. Использование этой формы власти ограничено ресурсами организации и квалификацией менеджера.
3. Власть примера (эталонная власть). Готовность подчиняться субъекту влияния вырабатывается вследствие наличия у руководителя качеств, характеристик, притягивающих к себе работника. Основа такой формы власти – желание подражать, получить одобрение, сохранить хорошие отношения с субъектом влияния. Подчинение носит положительную эмоциональную окраску и формируется под воздействием таких чувств, как обожание, любовь, симпатия. Данным влиянием обладают харизматические личности.
4. Экспертная власть. Подчиненный считает целесообразным следовать указаниям руководителя, так как это, по его мнению, обеспечит достижение высоких результатов, обуславливающих удовлетворение личных потребностей работника. В основе данной формы власти лежат профессионализм и авторитет менеджера. Несмотря на эффективность указанной формы власти, высокий авторитет влияющего может при определенных условиях подавлять или сковывать инициативу работника. Кроме того, такая власть приобретается в течение длительного времени и требует постоянного подтверждения.
Успешное руководство предполагает использование в разумном сочетании всех перечисленных выше форм власти.
10. Стиль руководства - это привычная манера поведения рук-ля по отн. к подчиненным в процессе оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации.
Все концепции можно подразделить на два основных раздела:
«одномерные» стили руководства – определяются личными качествами и поведенческими характеристиками руководителя, обусловлены одним из факторов, отражающим характер взаимодействия руководителя и подчиненных;
«многомерные» стили руководства – определяются и формируются на основе воздействия целого ряда обстоятельств: ситуации, степени зрелости подчиненных, их отношения к руководителю, готовности к сотрудничеству, характером проблемы и прочее.
Классификации стилей управления (поведенческий подход)
Основными критериями оценки стиля руководителя являются:
степень учета интересов производства;
степень учета интересов людей.
Традиционная классификация стилей управления (одномерных).
Авторитарный стиль хар-ся сосредоточением всей полноты власти и ответственности в руках руководителя. Различают: 1. Жесткий автор.стиль - абсолютный диктат, безоговорочное подчинение, единоличное принятие решений, без учета мнений подчиненных. 2. Благожелательный авторитаризм имеет чисто внешние отличия. Руководитель может демонстрировать внимание к подчиненным, выслушать их мнение, однако решения принимаются также единолично. Авторитарный стиль не допускает инициативы и самостоятельности работников, требует от них действий в соответствии с жестко установленными регламентами.
Авторитарный стиль обеспечивает высокую исполнительскую дисциплину и быструю мобилизацию ресурсов на решение проблемы. Этим объясняется высокая эффективность стиля в экстремальных ситуациях, когда времени на выработку совместного варианта решения проблемы нет. Его использование оправдано при наличии следующих основных условий: – руководитель способен в силу своей квалификации единолично находить оптимальные решения без поддержки подчиненных; – подчиненные готовы безоговорочно подчиняться указаниям руководителя, играя роль простых исполнителей.
Демократический стиль предполагает передачу части полномочий из сферы деятельности руководителя подчиненным. Стиль эффективен при работе с персоналом, обладающим высоким уровнем зрелости, стремящимся к совершенствованию и обладающим потенциалом для обучения. Руководство предприятия предоставляет работникам всю информацию, необходимую для выработки решений, приветствует инициативу и самостоятельность. Стиль предполагает создание условий для интенсивного общения, обеспечивающего учет мнения подчиненных. Однако за руководителем сохраняются ключевые позиции в области принятия решений, что предусматривает и соответствующую ответственность. Использование стиля формирует дружеские, доверительные отношения в коллективе.
Либеральный стиль предполагает преобладание в арсенале руководителя координирующих функций. Решения вырабатываются и принимаются группой. При этом ответственность за решения, принятые группой, несет вся группа. Квалификация и уровень ответственности работников создают условия для использования децентрализованных систем контроля. Данный стиль обеспечивает высокие результаты при наличии у персонала сильной мотивации. Как правило, это небольшие предприятия, большинство персонала которых являются его собственниками.
Поиск единственно верного стиля руководителя способствовал появлению многовариантных моделей стилей руководителя, в которых основными идентификационными переменными выступали две: ориентация руководителя на цели и задачи организации и ориентация руководителя на отношения с персоналом. Наибольшую известность получила двухмерная теория лидерства, сформулированная профессорами Техасского университета Робертом Блэйком и Джейн Моутон (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Управленческая решетка Блэйка и Моутон
Совокупность вариантов стилей руководителя располагается в двухкоординатном силовом поле, расположенном между горизонтальной осью – ориентацией на результаты и вертикальной осью – ориентацией на персонал. Стиль, ориентированный на результаты, имеет много общего с авторитарным стилем управления. Он характеризуется концентрацией внимания менеджера на достижении установленных показателей, регламентированием деятельности подчиненных, постановкой четких задач и контролем их исполнения. Стиль, ориентированный на персонал, характеризуется большим вниманием к кадровой составляющей процесса труда, к потребностям персонала. Руководитель считает важным оказывать помощь и поддержку персоналу, создавать благоприятные условия для работы, проявлять заботу о формировании хорошего морально-психологического климата в коллективе. В соответствии со степенью выраженности каждого признака авторы вводят девять градаций, использование которых дает возможность выделить пять основных стилей:
Стиль (1,1) – «страх перед бедностью». Менеджер прилагает минимальные усилия на достижение поставленных целей и задач, при этом игнорируя интересы персонала организации. Его деятельность направлена лишь на обеспечение минимальных условий, позволяющих сохранить организацию и свою должность. Равнодушие к интересам производства и персонала приводят к потере конкурентоспособности организации, формируют неблагоприятный психологический климат в коллективе.
Стиль (1,9) – «дом отдыха». Основная забота руководителя – сохранить хорошие отношения с персоналом, обеспечить его поддержку, даже в ущерб эффективности работы организации. Дружеская, неформальная обстановка в коллективе, внимание руководителя к личным потребностям персонала, боязнь вызвать их недовольство повышенной требовательностью снижают результативность и не способствуют росту доходов. Отсутствие должной организации труда в конечном счете может привести к неудовлетворенности персонала.
Стиль (9,1) – «авторитет – подчинение». Руководитель сосредоточен на решении поставленных задач и рассматривает персонал лишь в качестве средства достижения поставленных целей. Выполнение операций осуществляется в соответствии с установленными регламентами, отраженными в действующих правилах и инструкциях. Система контроля отслеживает выполнение установленных показателей. Жесткий стиль и игнорирование потребностей персонала приводят к недоиспользованию кадрового потенциала и снижают возможности организации.
Стиль (5,5) – «организация». Представляет собой компромиссный стиль, обеспечивающий достижение удовлетворительных результатов деятельности организации при удовлетворительном уровне взаимоотношений в коллективе. Возможные противоречия между требованиями рабочей обстановки и интересами персонала разрешаются демократическими методами.
Стиль (9,9) – «команда». Стиль представляет собой эффективное сочетание преимуществ деятельности руководителя, ориентированной на достижение высоких результатов, путем максимального учета человеческого фактора. Высокая степень мотивации персонала на фоне взаимопонимания, доверия, поддержки, взаимного уважения обеспечивают высокий моральный настрой, приверженность персонала ценностям организации, направление совместных усилий на достижение единых целей. Активизируя кадровый потенциал, руководитель добивается высоких результатов работы организации за счет высоких требований к качеству труда, исполнительской дисциплине, добиваясь тем самым высокой производительности. Классификация Лайкерта предполагает наличие четырех базовых систем стиля лидерства, различающихся по степени авторитарности. Расположим их по степени уменьшения уровня авторитарности: 1) эксплуататорско-авторитарная - эти руководители имеют характеристики автократа. 2) благосклонно-авторитарная - эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. 3) консультативно-демократическая - проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. 4) основанная на участии - подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.