Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение понятию «стратегическое управление».

2. Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса, в чем они заключаются?

3. Назовите отличительные черты стратегического менеджмента.

4. Какие этапы в развитии систем управления организацией Вы знаете?

5. Расскажите об эволюции систем управления.

6. В чем заключаются особенности стратегии согласно Ансоффу?

7. Расскажите о модели стратегического менеджмента.

8. Перечислите основные элементы системы стратегического управления

Лекция 2 Тема 2 Формирование стратегического видения и миссии. Формирование стратегии: разработка мероприятий по реализации стратегии, оценка реализации и внесение коррективов

Прежде чем приступать к разработке стратегии, необходимо сформулировать миссию и стратегическое видение организации.

Миссия – это генеральная цель организации, в которой должны присутствовать, как минимум три основные составляющие:

1. описание деятельности компании (продукта или услуги) в настоящее и ближайщее будущее время;

2. клиенты и польза, приносимая деятельностью данной организации обществу (в том числе сотрудникам и акционерам);

3. принципы, которыми она руководствуется, ее технологические и деловые возможности.

Формулировка миссии содержит описание, за счет чего компания достигает своих целей и что отличает ее от конкурентов. Иногда миссию ошибочно определяют как получение прибыли. Однако прибыль – это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

Стратегическое видение – это образ организации в будущем, видение определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности, какой она должна стать в будущем.

Стратегическое видение разрабатывается, как правило, не менее, чем на 5 лет (исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период).

Миссия и стратегическое видение формулируются как для организации в целом, так и для отдельных ее функциональных подразделений (отделов НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, информации и т.д.). Их формулировки должны отражать роль подразделений, сферу их деятельности, направления развития и вклад в общие миссию и стратегическое видение компании.

Пример. Миссия службы управления персоналом – содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формирования высокопроизводительных команд, максимизации и эффективной реализации потенциала всех работников.

Четкое изложение миссии и стратегического видения дает организации следующие преимущества:

• информирует акционеров, сотрудников и потребителей о мнении высшего руководства в отношении развития компании в долгосрочной перспективе;

• снижает риск принятия необоснованных, случайных решений;

• служит ориентиром для выработки целей подразделениями организации и обеспечивает их согласованность.

Формирование миссии и стратегического видения, четкое и продуманное определение направления развития бизнеса позволяет организации оптимально распределить ресурсы и создать грамотную стратегию развития. Менеджеры, пренебрегающие этим, зачастую обрекают свои компании на хроническое отставание.

В общем виде цели организации представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в заданные сроки для реализации стратегического видения организации. Их формулировка позволяет перевести теоретическую часть – выработку стратегического видения – в плоскость практического применения.

Цели формулируются во всех сферах деятельности организации, где важен результат. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделяют в качестве основных две такие области – финансовую и стратегическую. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, т.к. в противном случае состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование организации. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Примеры общих формулировок финансовых и стратегических целей организации представлены в табл. 2.

Таблица 2

Общие формулировки финансовых и стратегических целей организации

Формулировки целей организации должны содержать количественные или измеримые показатели, которых необходимо достичь, а также время их достижения. Это позволяет:

• избежать распыления усилий;

• определить действия, необходимые для реализации стратегических решений;

• выделить показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

В зависимости от времени достижения цели организации можно разделить на две категории:

1. Краткосрочные цели организации – направлены на достижение текущих улучшений и результатов, их успешная реализация способствует достижению долгосрочных целей;

2. Долгосрочные цели организации – на укрепление положения фирмы и улучшение показателей ее работы в долгосрочной перспективе.

Цели формулируются как для организации в целом (общие цели), так и для отдельных ее подразделений. При этом очень важно, чтобы они были тщательно согласованы между собой. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их достижение требовало напряжения сил всех работников организации. При этом возможно, чтобы на начальном этапе цели обеспечивали хотя бы незначительное увеличение производительности. Впоследствии они должны устанавливаться на уровне, позволяющем значительно улучшить положение организации относительно ее ближайших конкурентов и требующем максимально полной мобилизации внутреннего потенциала.

Разработка стратегии

Для достижения поставленных целей менеджментом разрабатывается стратегия. Стратегия организации может включать в себя следующие элементы:

• Плановые конкурентные инициативы;

• Действия, предпринимаемые в ответ на изменения во внешней среде;

• Изменения географии рынков;

• Слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли;

• Создание стратегических союзов и партнерств;

• Реализацию новых возможностей и защиту от угроз;

• Деятельность ключевых подразделений (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.);

• Укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей;

• Диверсификацию доходной базы и освоение новых направлений бизнеса.

Разработка стратегии организации является задачей не только высшего руководства. В диверсифицированных компаниях (работающих в нескольких отраслях) она разрабатывается на четырех организационных уровнях и подразделяется на четыре вида стратегий (рис. 4).

Рисунок 4 - Взаимосвязь стратегий в диверсифицированных компаниях

• На уровне высшего руководства разрабатывается корпоративная стратегия.

• На уровне руководителей направлений бизнеса (бизнес-единиц) разрабатываются бизнес-стратегии.

Бизнес-единица – это относительно самостоятельное подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и стратегию, деятельность которого можно планировать независимо от других подразделений.

• На уровне руководителей функциональных подразделений разрабатываются функциональные стратегии.

• На уровне руководителей структурных единиц внутри функциональных подразделений разрабатываются операционные стратегии.

В одноотраслевой компании стратегия разрабатывается на трех уровнях, так как отсутствует корпоративный уровень (рис. 5). Таким образом, стратегия организации представляет собой единую и всеобъемлющую стратегию, формируемую на основе совокупности стратегий, создаваемых менеджерами на различных уровнях управленческой иерархии.

Очевидно, что чем крупнее организация, тем сложнее согласовывать стратегии различных отделов и уровней. На разработку стратегии развития и более узких стратегий организации оказывает влияние множество факторов внутренней и внешней среды, и поскольку поток внутренних и внешних событий, вызывающих необходимость корректировки стратегии, непрерывен, то она должна постепенно реформироваться.

Стратегия – это нечто больше, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегические маневры конкурентов, приобретенный опыт, новые возможности и угрозы, непредвиденные события, свежие идеи. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг – рациональнее разработать общий план и корректировать его при необходимости.

Рисунок 5 - Взаимосвязь стратегий в одноотраслевой компании

Для оценки разработанных вариантов стратегии организации и выбора оптимального можно использовать следующие критерии:

• соответствие среде – условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды. при этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде организации не приведет к достижению желаемых результатов.

• конкурентное преимущество – реализация стратегии должна обеспечивать компании стабильное конкурентное преимущество (т.е. превосходство над конкурентами по свойствам предлагаемого товара или услуги, располагаемым ресурсами т.д.). Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.

• эффективность – реализация стратегии должна способствовать многократному увеличению эффективности работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей прибыльности и упрочнения конкурентной и рыночной позиций компании.

Варианты стратегий с неудовлетворительными показателями хотя бы по одному из названных критериев считаются неприемлемыми. Вариант стратегии с максимальными показателями по всем трем пунктам – лучший и самый перспективный. Спустя некоторое время после принятия решения о выборе стратегии руководство компании с помощью тех же критериев может проверить успешность реализации стратегии.

Конечно, есть и другие критерии для оценки стратегии: полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности, внутренняя согласованность составляющих, степень риска и гибкость. Их можно использовать в качестве дополнительных к трем основным критериям, но, ни в коем случае не вместо них.

В процессе разработки стратегии производится:

• оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;

• анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

• анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям;

• оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

• принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

Стратегический план – это оформленный в письменном виде документ, служащий руководством к деятельности организации в течение достаточно долгого (от трех до пяти лет) периода времени.

Обычно стратегический план состоит из следующих разделов:

1. Видение, миссия и ценности организации.

2. Анализ деятельности организации с указанием лиц, заинтересованных и поддерживающих организацию, сильных и слабых сторон, достигнутых результатов.

3. Цели и задачи, которых организация планирует достичь в течение следующих трех-пяти лет.

4. Сроки достижения поставленных целей и задач.

5. Критерии оценки предполагаемых результатов.

Реализация стратегии и корректировка

Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика — так же, как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определенных целей. С точки зрения управления организацией, тактика — это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей. Иначе, тактика — это способ достижения «победы». Если основной вопрос стратегии — «чего хочет добиться организация?», то тактика сосредоточена на том, «как этого добиться?». Соответственно, основное различие между стратегией и тактикой — это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» — это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара» — тактика. Характерные черты тактики:

• тактику разрабатывают в развитие стратегии;

• тактика вырабатывается в основном руководителями среднего уровня;

• тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;

• тактические результаты, в отличие от стратегии проявляются, как правило, очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия.

Процедуры по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению. Руководство, разрабатывая стандартизированные указания, использует положительный прошлый опыт, тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.

Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделениях организации. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.

Стратегическое управление — это стратегическое планирование с обратной связью. Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути. Основная причина, как уже неоднократно отмечалось, — высокий уровень изменчивости окружающей среды, который приводит к постоянному появлению новых и непредвиденных обстоятельств. В процессе стратегического менеджмента ничто не является окончательным, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от перемен в организационной среде, которые могут носить как характер угроз, так и возможностей. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, саму стратегию и процесс ее осуществления.

Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии становятся естественными и необходимыми составляющими процесса стратегического управления. Данный процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегического плана и/или методов его реализации. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни.

В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три четко различимых этапа: определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии; измерение достигнутого и сравнение с желаемым; принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап непосредственно связан со стратегическими целями и задачами организации, которые являются по сути количественными и качественными критериями, используемыми в процессе оценки. Последний этап  корректирующие действия  является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента как непрерывного процесса управления.

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния фирмы.

Обобщая вышесказанное, задача рассматриваемого процесса оценки  находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется. Непосредственные же обязанности менеджеров, в рамках этапов оценки,  своевременно определять, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации.

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте определение термину «миссия». Из каких составляющих миссия состоит?

2. Что такое стратегическое видение?

3. Каким образом связаны между собой такие понятия как миссия и стратегическое видение?

4. Расскажите о финансовых и стратегических целях организации согласно А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду.

5. На какие две категории можно разделить цели организации в зависимости от времени?

6. Расскажите о процессе разработки стратегии организации. Из каких элементов стратегия состоит?

7. Какие виды стратегий, возникающих в диверсифицированных компаниях, Вы знаете?