- •Введение
- •Глава 1. Теоретические аспекты системы стимулирования персонала
- •Сущность системы стимулирования и виды стимулирования трудовой активности
- •Принципы построения системы стимулирования
- •Глава 2. Анализ экономического состояния и оценка системы стимулирования персонала в оао «скб-Банк»
- •2.1. Организационно-экономическая характеристика оао «скб-банк»
- •Проанализируем теперь показатели рентабельности банка.
- •2.2. Оценка уровня социального развития оао «скб-банк»
- •Электробезопасность также находится на весьма высоком уровне.
- •Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала оао «скб-банк»
- •3.1.Комплекс мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала
- •Оао «скб-банк»
- •3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала персонала оао «скб-банк»
- •Список использованной литературы
- •Приложения
- •1. Общие положения
- •2. Должностные обязанности
- •3. Права
- •4. Ответственность
- •2. Порядок подготовки аттестации
- •3. Порядок проведения аттестации
- •4. Последствия аттестации
- •2. Номенклатура должностей кадрового резерва
- •3. Формирование кадрового резерва
- •4. Отбор наставников и руководство их деятельностью
- •5. Порядок сопровождения кр
- •6. Права и обязанности
- •7. Терминология
- •8. Приложения
- •Приложение 5
- •Карта компетенций
- •Основные принципы и порядок формирования резерва руководящих кадров
- •Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв руководящих кадров
- •Реализация резерва руководящих кадров
- •Карта специалиста резерва руководящих работников оао «скб-банк»
- •I. Анкетные данные
- •II. Карьерный план
- •III. Подготовка
- •Ф.И.О. Руководителя стажировки_________________________________
- •IV. Заключение
- •Индивидуальный план подготовки
- •Примерный образец рекомендации
- •2. Порядок подготовки ротации
- •3. Порядок проведения ротации
Электробезопасность также находится на весьма высоком уровне.
Все электро- и коммуникационные провода изолированы и по возможности вообще защищены от физического воздействия. Пробки убраны в специальные ящики. Электробезопасность издательства находится на весьма высоком уровне.
Пожарная безопасность банка высокая, как в обычной организации. Средства автоматического пожаротушения отсутсвуют, огнетушители есть во всех крупных комнатах. Из-за высокого уровня организации электробезопасности, вероятность короткого замыкания крайне мала, несмотря на активное использование электроприборов. Пожарная подготовка работников минимальна, поэтому их адекватные действия в критической ситуации маловероятны.
Обеспеченность работников санитарно-бытовыми помещениями можно рассмотреть в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Обеспеченность работников санитарно-бытовыми помещениями ОАО «СКБ-банк» в 2009-2011 гг.
Показатели |
Ед. изм. |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
1. Обеспеченность: |
|
|
|
|
гардеробами |
м2/шт. |
|
|
|
фактически |
|
1,75 |
1,75 |
1,75 |
по норме |
|
2,8 |
2,9 |
3 |
процент обеспеченности |
% |
62,5 |
60 |
58 |
душевыми |
м2/шт. |
|
|
|
фактически |
|
- |
- |
- |
по норме |
|
- |
- |
- |
Продолжение табл. 2.6
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
процент обеспеченности |
% |
- |
- |
- |
умывальными |
ед. |
|
|
|
фактически |
|
1 |
1 |
1 |
по норме |
|
1 |
1 |
1 |
процент обеспеченности |
% |
100 |
100 |
100 |
туалетными точками |
ед. |
|
|
|
фактически |
|
1 |
1 |
1 |
по норме |
|
2 |
2 |
2 |
процент обеспеченности |
% |
50 |
50 |
50 |
комнатами гигиены женщин |
м2/шт. |
|
|
|
фактически |
|
- |
- |
- |
по норме |
|
- |
- |
- |
процент обеспеченности |
% |
- |
- |
- |
2. Наличие на предприятии: |
|
|
|
|
бани-сауны |
ед./м2 |
- |
- |
- |
пункта химчистки спецодежды |
ед./м2 |
- |
- |
- |
пункта стирки спецодежды |
ед./м2 |
- |
- |
- |
пункта ремонта спецодежды |
ед./м2 |
- |
- |
- |
пункта ремонта спецобуви |
ед./м2 |
- |
- |
- |
Источник: составлено автором по данным «Отчета по труду» в ОАО «СКБ-Банк» за 2009-2011 гг.
Анализируя данные таблицы 2.6, можно сказать, что обеспеченность работников санитарно-бытовыми помещениями средняя. Обеспеченность гардеробами за 2009-2011 гг. составляет в среднем 60% от нормы, туалетными точками – 50% от нормы. Обеспеченность умывальными составляет 100% от нормы. При этом в банке отсутствуют душевые и комнаты гигиены женщин.
На исследуемом предприятии отсутствуют пункты общественного питания и бытового обслуживания. Буфет также отсутствует, ввиду малого количества персонала. Работники офиса пользуются услугами киосков быстрого питания, расположенных рядом с банком.
В ОАО «СКБ-банк» система оплаты труда и поощрения описана в Положении об оплате труда сотрудников банка.
Система оплаты труда разработана в соответствии с критериями справедливой оценки профессиональных качеств сотрудников ОАО «СКБ-банк» для установления достойной оплаты труда в соответствии с трудовым вкладом каждого конкретного работника.
Размер и источники средств, направляемых на оплату труда сотрудников банка, определяются в пределах имеющихся финансовых ресурсов и формируются за счет полученной выручки, за счет прибыли, остающейся в распоряжении Компании.
В состав заработной платы входит оплата труда; премии; стимулирующие доплаты и надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты.
Заработная плата сотрудников банка состоит из двух частей:
1. повременной;
2. премиальной.
Расчет заработной платы сотрудников банка.
Основанием для расчета и начисления заработной платы является
«Табель учета рабочего времени».
Расчет заработной платы сотрудников, банка, исключая уборщиков служебных и производственных помещений, производится по формуле:
МЗП = МПФОТ + МП, где (8)
МЗП – заработная плата за месяц, руб.
МПФОТ – повременная оплата труда, руб.
МП – фактический размер премии, руб.
Расчет повременной заработной платы производится путем умножения количества фактически отработанных часов за период (месяц) на тарифную ставку:
МПФОТ = ТС* t факт, где (9)
МПФОТ – повременная оплата труда за месяц, руб.
ТС – должностная почасовая тарифная ставка, руб./час.
t факт. – количество отработанных часов в месяц, часы;
Фактический размер премии сотрудника рассчитывается по формуле:
, где (10)
МП – фактический размер премии, руб.;
ПФ – премиальный фонд банка за сутки/смену, руб.;
n – число сотрудников;
Кс. – поправочный должностной коэффициент сотрудника;
t факт.с. – фактически отработанное время сотрудником, часы.
Перерасход повременного фонда зарплаты произошел в основном за счет увеличения численности работающих сверх плановой на 1 человека в 2010 и 2011 гг. Снижение среднегодового заработка, а соответственно и фонда оплаты труда вызвано уменьшением количества отработанного времени одним работниками за год. Рост среднечасовой оплаты произошел в результате повышения тарифных ставок. Фонд заработной платы служащих также может измениться за счет численности управленческого персонала и среднегодового заработка.
Таблица 2.7
Анализ уровня оплаты труда в ОАО «СКБ-банк»
в 2009 - 2011гг.
Показатели |
Единицы измерения |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
1.Фонд заработной платы, всего |
Руб. |
439 040 |
415 280 |
457 500 |
2.Среднемесячная заработная плата (повременная): |
Руб. |
15 680 |
14 320 |
15 250 |
3.Среднемесячная заработная плата (постоянная) |
Руб. |
15 000 |
14 500 |
15 000 |
Рабочего (операционного работника) |
Руб. |
10 000 |
9 000 |
10 000 |
Служащего (административного работника) |
Руб. |
15 000 |
14 000 |
15 000 |
Руководителей |
Руб. |
20 000 |
20 000 |
20 000 |
Источник: составлено автором по данным бухгалтерской отчетности за 2009 – 2011 гг.
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.
Обязательными условиями премирования работника в совокупности являются:
1. Успешная работа в течение периода премирования подразделения, в котором работает работник, выполнение установленных подразделению показателей и планов деятельности.
2. Безупречное выполнение работником его трудовых обязанностей, в том числе:
своевременное и качественное выполнение всех служебных заданий;
отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний вышестоящих руководителей и/или руководителя структурного подразделения;
отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий, строгое соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне;
соблюдение норм этики Банка;
отсутствие обоснованных жалоб на работу сотрудника;
отсутствие убытков, причиненных работником Банку и не возмещенных полностью;
соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности;
отсутствие нарушений правил осуществления операций, в том числе выявленных по результатам проверок и ревизий в Банке;
отсутствие иных фактов, свидетельствующих о ненадлежащем поведении работника по отношению к Банку.
При невыполнении какого-либо из указанных выше условий премия работнику не выплачивается.
В систему косвенного материального стимулирования среднего сотрудника ОАО «СКБ-банк» входят следующие элементы:
1)социальный пакет:
а) медицинское страхование (полис);
б) оплата больничных листов;
в) стаж и отчисления в пенсионный фонд;
г) оплачиваемый отпуск.
2) поздравление сотрудников традиционно коробкой конфет с праздником 8 марта и с Новым годом.
В табл. 2.8 приведен расчет коэффициентов уровня социального развития ОАО «СКБ-банк».
Таблица 2.8
Коэффициенты для расчета уровня социального развития организации
ОАО «СКБ-банк»
Показатель |
Формула для вычисления |
Показатель социального паспорта |
Социальный норматив (ориентир) |
Индекс достижения |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
1-я часть. Социальные условия труда Раздел 1.Социальная структура коллектива |
||||||
1.Коэффициент квалифицированности |
К1.1=q/qn |
К1.1=55/55=1 |
[К1.1.]=1 |
Н1.1=1 |
||
2.Коэффициент образовательного уровня |
К1,2=Σ(Б1 N1) \ N2 |
К1.2(раб.)=2,4 К1.2(служ.)=4,7 |
К1.2(раб.)=2 К1.2(служ.)=4 |
Н1.2р=1,2 Н1.2с=1,18 |
||
3.Коэффициент повышения квалификации кадров |
К1,3=Nn \ N |
К=0,16 |
[К]=0,2 |
Н1.3=0,8 |
||
4.Коэффициент стабильности кадров |
К1,4=Nn \ N |
К=0,89 |
[К]=0,8 |
Н1.4=1,1 |
||
5.Коэффициент соответствия рабочих мест типовым |
К1,5=Mp \ M |
К=1 |
[К]=1 |
Н2.1=1 |
||
6.Коэффициент обеспеченности санитарно-бытовыми помещениями |
К1,6=1\n *Σ( Ac \ A) |
К=4 |
[К]=1 |
Н2.2=1 |
||
7.Коэффициент условий производственного быта |
К1,7=1\n *Σ (Bc \ B) |
К=0,75 |
[К]=1 |
Н2.3=0,75 |
||
Раздел 3.Оплата и дисциплина труда. |
Продолжение табл. 2.8
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
8.Коэффициент соотношения средней заработной платы работника и средней заработной платы в регионе |
К1,8=Зраб.\(Зср\Зсрmin ) |
К=17068/14400=1,18 |
[К]=0,9 |
Н3.1=1,3 |
9.Коэффициент соотношения средней заработной платы руководителя и средней заработной платы работника |
К1,9=Зрук.\(Зср\Зсрmin ) |
К=1,6/11092/8274=1,2 |
[К]=1 |
Н3.1=1,2 |
10.Коэффициент уровня трудовой дисциплины
|
К1,10=Пn \ П |
К=1 |
[К]=0,33 |
Н3.3=1 |
Показатель |
Формула для вычисления |
Показатель социального паспорта |
Социальный норматив (ориентир) |
Индекс достижения |
2-я часть. Социальная инфраструктура
Обеспечение объектами социальной инфраструктуры отсутствует |
Источник: Составлено автором
По данным табл. 2.8 определим уровни развития социальных направлений:
У=1/n*∑Hij, (13)
где n - количество индексов достижения, Hij значение индекса достижения.
Проведем расчет уровня социального развития предприятия:
У=1/4* (0,83+0,92+0,79+0,91)=0,86
Данное значение определяет показание социального развития как 86% от достаточного уровня. Уровень обеспеченности социальной инфраструктурой равен нулю по причине отсутствия средств.
Результаты подсчетов ранга приоритетности, отраженные в табл. 2.9, определяют следующие направления социального развития по степени важности: социальная инфраструктура, оплата и дисциплина труда, социальные условия труда, условия труда и социально-бытовые условия.
Необходимо отметить, что в 2010, 2011 годах руководство предприняло значительные усилия и вложило средства в создание улучшенных условий для осуществления трудовой деятельности в соответствии с требованиями законодательных актов Российской Федерации. Проектирование и реконструкция производственного цеха осуществлялось в полном соответствии требованиям законодательства в области обеспечения безопасных условий труда. Условия труда (уровень шума, освещенности, запыленности и т.п.) регулярно оцениваются органами РОСТЕХНАДЗОРа в соответствии с утвержденным графиком и не отклоняются от нормы. Сотрудники предприятия обеспечены спецодеждой и спецобувью, средствами индивидуальной защиты.
Таблица 2.9
Определение приоритетности социальных стратегий
ОАО «СКБ-банк»
Уровни развития социальных направлений |
Индексы достижения по направлениям социальных стратегий |
Определение ранга приоритетности социальных стратегий и порядок их разработки |
У1=0,83 |
Н1.1=1 |
3 |
|
Н1.2с=1,2 |
|
|
Н1.3=0,8 |
|
|
Н1.4=1,1 |
|
У2=0,92 |
Н2.1=1 |
5 |
|
Н2.2=1 |
|
|
Н2.3=0,75 |
|
У3=0,79 |
Н3.1=1,3 |
2 |
|
Н3.1=1,2 |
|
|
Н3.3=1 |
|
Ут=0,85/0,93=0,91 |
Нт=1 |
4 |
У4=0 |
|
1 |
Источник: Составлено автором
Подводя итоги раздела мы должны отметить, что в ОАО «СКБ-банк» осуществляется системный подход к управлению социальным развитием. Система нематериальной мотивации довольно стандартная в том, что касается социального пакета, и скудная в отношении организационно-психологических методов формирования приверженности и способов развития трудового потенциала работников. Уровень развития социальной структуры коллектива равен 0,83; уровень условий труда равен 0,92. То есть, уровень социального развития труда составляет 86%. В соответствии с расчетными рангами приоритетности определяется порядок разработки социальных стратегий: социальная инфраструктура, оплата и дисциплина труда, условия труда и социально-бытовые условия.
2.3. Проблемы стимулирования труда в ОАО «СКБ-банк», ДО Волгоградский ф-ла г. Волжский
В управлении персоналом в ОАО «СКБ-банк», ДО Волгоградский ф-ла г. Волжский применяются следующие группы методов:
Административно-организационные методы управления:
Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью банка.
Экономические методы управления:
Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.
Социально-психологические методы управления:
Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Основное внимание в работе с персоналом уделяется построению целостной системы управления персоналом для обеспечения выполнения задач текущего периода и создания фундамента для реализации стратегических целей Банка, определенных акционерами и Советом директоров Банка.
Кадровая политика сформирована в соответствии со стратегией развития Банка, определяет принципы управления человеческими ресурсами и основные задачи, направленные на развитие потенциала сотрудников через совершенствование системы обучения и служебного продвижения, формирование мотивационных механизмов, создание современных систем подбора и маркетинга персонала, реализацию социальных программ, повышение эффективности инвестиций в персонал через оптимизацию затрат на человеческие ресурсы и создание единого корпоративного кадрового пространства.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников банка определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности банка и максимальным размером не ограничиваются. Компенсационный пакет обеспечивает дифференцированный подход в оплате труда сотрудников в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций, профессиональной компетенции, выполняемых нормативов труда.
К принципам системы стимулирования можно отнести следующие:
информированность всего персонала о принципах компенсационных выплат;
формализованность. Индивидуальный размер выплат сотруднику не является открытой информацией. Но принцип и расчеты являются открытыми;
постоянное развитие системы мотивации.
Система стимулирования выстраивается на основании Положения об оплате труда сотрудников «СКБ-банк», Положения по премированию работников ОАО «СКБ-банк», Положения по годовому материальному вознаграждению топ-менеджеров ОАО «СКБ-банк», Социальной политики ОАО «СКБ-банк».
Заработная плата работников складывается из:
должностного оклада;
доплат;
премий;
К должностным окладам работников банка установлены следующие доплаты:
доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
доплата за руководство отделом;
доплата за сверхурочную работу;
доплата за выходные и праздничные дни.
Конкретные размеры доплат устанавливаются руководителем в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для банка, уровня профессионализма работника и др.)
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.
Обязательными условиями премирования работника в совокупности являются:
Успешная работа в течение периода премирования подразделения, в котором работает работник, выполнение установленных подразделению показателей и планов деятельности.
Безупречное выполнение работником его трудовых обязанностей, в том числе:
своевременное и качественное выполнение всех служебных заданий; отсутствие нарушений трудовой и исполнительной дисциплины, замечаний вышестоящих руководителей и/или руководителя структурного подразделения;
отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий, строгое соблюдение всех правил, процедур, относящихся к выполняемой работе, норм о конфиденциальности информации, коммерческой тайне;
соблюдение норм этики Банка;
отсутствие обоснованных жалоб на работу сотрудника; отсутствие убытков, причиненных работником Банку и не возмещенных полностью;
соблюдение требований по технике безопасности и правил пожарной безопасности;
отсутствие нарушений правил осуществления операций, в том числе выявленных по результатам проверок и ревизий в Банке;
отсутствие иных фактов, свидетельствующих о ненадлежащем поведении работника по отношению к Банку.
При невыполнении какого-либо из указанных выше условий премия работнику не выплачивается.
Анализ деятельности банка показывает, что в банке мероприятия по улучшению положения и поиску резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности труда. Низкая эффективность трудовых отношений обусловлена также тем, что:
инициатива и предприимчивость отделов банка не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
фонд экономического стимулирования в отделах банка не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
отделы банка не несут экономической ответственности за эффективность использования трудовых и материальных ресурсов.
Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации в банке, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности банка и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников так же являются следующие аспекты:
в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
оперативным управлением подразделения банка занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности;
К наиболее значимым проблемам в управлении персоналом можно отнести следующее:
не завершено формирование единого корпоративного кадрового пространства на территории присутствия Банка;
недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала в связи со стремительным увеличением численности Банка;
сформированный состав Кадрового резерва не в полной мере обеспечивает преемственность в руководстве;
недостаточная ориентированность персонала на стратегические цели Банка;
относительная высокая текучесть персонала в возрасте до 35 лет.
Проблема текучести кадров в настоящее время является одной из главных проблем в деятельности Банка. Это отрицательным образом сказывается на его работе, не дает сформироваться коллективу, а значит и коллективному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Текучесть кадров в банке происходит как по инициативе самих работников (увольнения по собственному желанию), так и по инициативе администрации, недовольной их недобросовестным трудовым поведением.
Основными причинами ухода персонала являются следующие:
слабое общение с менеджментом;
высокий уровень стресса на работе;
небезопасная работа;
невозможность дальнейшего профессионального роста. Именно такой процент людей в банке считает, что достигли пика своих профессиональных возможностей. Эти сотрудники уходят для того, чтобы получить новое образование, начать новое дело и найти такую работу, где можно будет научиться чему-то новому и интересному.
скучная работа;
маленькие премии и социальные пакеты;
неравные возможности в карьере. Карьерные перспективы – это очень важный фактор, который позволяет сохранить персонал на местах, и дает им стимул уверенно работать дальше.
не хватает заработной платы. Слишком низкая заработная плата – самый весомый аргумент, который заставляет сотрудника увольняться.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников банка поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «СКБ-банк» можно сказать, что размер заработной платы сотрудников банка поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли банка, участие работников в управлении.
На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «СКБ-банк», ДО Волгоградский ф-ла г. Волжский можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в банке нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.