3.Факторы, определяющие выбор стратегического поведения.

Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия максимально учитывала события, происходящие за пределами фирмы, включая изменение вкусов потребителей, последние действия конкурентов, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса, возможности и опасности рынка. Стратегия будет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации на увеличение ее конкурентоспособности. Хороший разработчик стратегии должен больше ориентироваться на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем.

Существуют две опасности: устаревание стратегии и нацеленность на решение внутренних проблем. Чем быстрее меняется ситуация, тем важнее умение вносить стратегические поправки. Если этого не делать, то стратегия компании будет все дальше уходить от рыночных реалий. Когда менеджеры концентрируют свое внимание и энергию на решение внутренних проблем, поверхностно изучая рыночные тенденции и игнорируя события во внешней среде, стратегия компании также перестает соответствовать ситуации и приводит к снижению конкурентоспособности компании.

Хороший барометр возможностей менеджера – его реакция на новые стратегические возможности, инновации конкурентов и действия по улучшению работы организации.

4.Стратегическое и оперативное управление организацией.

Стратегическое управление - это процесс последовательных действий по разработке и реализации стратегии развития организации. Он включает разработку видения и миссии организации, постановку целей и анализ внешнего окружения, анализ внутренней среды и уточнение миссии и целей, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии, реализацию стратегии и контроль стратегических изменений.

Стратегия компании включает следующие элементы:

действия по использованию новых возможностей, по улучшению краткосрочной доходности, по расширению или сокращению ассортимента, изменению параметров качества товара или обслуживания потребителей;

шаги по диверсификации доходной базы или сферы деятельности;

защита от внешних угроз и действий конкурентов;

ответные действия на изменение условий в отрасли;

действия по усилению долгосрочных конкурентных позиций и сохранению конкурентных преимуществ;

шаги по интеграции вперед и назад, по изменению географического положения и по управлению ключевыми функциями.

Функциональные руководители несут ответственность за разработку и осуществление функциональных стратегий: производственной, маркетинговой, финансовой и т.д. Они принимают активное участие в разработке общекорпоративной стратегии, повышая эффективность отдельных частей стратегического плана. Создание и исполнение стратегического плана не является исключительной компетенцией высшего руководства. Все менеджеры организации участвуют в процессе разработки и осуществления стратегии. Управляющие низших звеньев решают узкие, более специфические задачи на подотчетных участках. Чем более разбросанной в пространстве и диверсифицированной является деятельность компании, тем сложнее небольшому числу управляющих высшего звена заниматься планированием и реализацией стратегии. Они не могут знать всех тонкостей работы на местах, чтобы разрабатывать эффективные стратегические планы.

Общая практика для руководителей высшего звена – передавать часть полномочий за разработку стратегии руководителям на местах. Подобная практика позволяет вовлечь руководителей подразделений в процесс разработки и реализации стратегии, учесть местные особенности, повысить мотивацию и эффективность стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их разрабатывают, то им труднее найти оправдание в случае не достижения поставленных целей. Поэтому они должны иметь средства и возможности по созданию условий для эффективной реализации стратегии.

В компаниях, реализующих один вид деятельности, необходимо не более трех уровней менеджеров по стратегии: высшее руководство, функциональные и оперативные менеджеры.

При увеличении объема работ по стратегическому управлению в больших компаниях создается отдел стратегического планирования. Его главная роль и задача – сбор и обработка информации, необходимой для разработки, реализации и корректировки стратегии. Отдел также координирует процесс пересмотра и утверждения стратегических планов, различных подразделений компании.

Специалисты отдела помогают менеджерам выявить стратегические проблемы, анализировать состояние отрасли и конкурентных условий, предоставлять сведения о реализации намеченной стратегии. Но их не следует обязывать принимать стратегические решения. Эта функция принадлежит менеджерам.

Если эту обязанность возложить на специалистов по стратегическому планированию, то возникнет ряд непреодолимых проблем. Не владея ситуацией на местах, они не способны создать работающий план для данного подразделения. Если специалист по планированию будет разрабатывать стратегию, а линейный руководитель только отвечать за ее исполнение, то невозможно установить ответственность за полученные результаты. Если линейные руководители не имеют четкой ответственности за стратегическую программу, они принимают ее поверхностно, прилагая немного формальных усилий и сосредотачивая свое внимание на текущих делах. Далекий от жизни стратегический план, за который руководители не несут персональной ответственности, обречен, пылиться на полках, а работа по стратегическому планированию превращается в формальную не нужную процедуру.