35. Матрица бкг и жизненный цикл бизнеса и 45)))

Матрица БКГ(это рост-доля рынка)

знак?-звезда--дойная коровая это золотой треугольник еще бедный пес, но это уже уход с рынка. Нужно подумать что делать когда предприят находится в состоянии бедного пса?знак ?это зарождение инновации а дойная корова это изобилие-предприят процветае. Все квадраты в этой матрице связаны с ЖЦП(внедрение-рост-зрелость-спад)

36)В методе «SPACE» оценка стратегической ситуации предполагает изучение внешней и внутренней среды организации на основе показателей, характеризующих привлекательность отрасли, условия для бизнеса, конкурентную позицию и стратегический потенциал предприятия . Каждый показатель оценивают в баллах от 0 до 6. Оценка 3 – говорит об удовлетворительном состоянии показателя, а оценки ниже и выше 3 соответственно - о плохом или хорошем его состоянии. Интегральная оценка привлекательности отрасли и условий для бизнеса, конкурентной позиции и стратегического потенциала определяется как среднее арифметическое оценок по каждому показателю.

37) Стратегии концентрированного роста направлены на изменение продукта и (или) позиции в отрасли и не затрагивают три других элемента. Фирма старается улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта. При реализации стратегии усиления позиции на рынке фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта. В этом случае требуются значительные маркетинговые усилия, связанные с изучением спроса, развитием рекламы и сети сбыта. Они могут быть дополнены “горизонтальной интеграцией”, предполагающей установление контроля над конкурентами, например, через покупку акций. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Рассмотренные выше стратегии характеризуются ограниченным ростом хозяйствующего субъекта, постановкой целей от достигнутого, удобным и наименее рискованным способом действий. Стратегии концентрированного роста применяются,когда фирма удовлетворена своим положением.

38)Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и внешним путем поглощения других предприятий. Различают три варианта внешнего развития: горизонтальная интеграция, прямая и обратная вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция предполагает поглощение конкурентов или создание с ними совместных предприятий. Производители турбин разной мощности создают единое предприятие путем слияния или поглощения.

Прямая или вперед идущая вертикальная интеграция подразумевает рост фирмы за счет усиления контроля над системой распределения или продаж (приобретение сети дилерских фирм).

Обратная вертикальная интеграция направлена на рост предприятия за счет поглощения или усиления контроля над поставщиками. Благодаря применению этого варианта стратегии можно снизить затраты и зависимость от поставщиков. Кроме того поставки могут стать новой сферой бизнеса компании.Возможна и комбинация перечисленных выше стратегий. Производственный цикл автомобильной компании “Форд” одно время начинался с производства стали и заканчивался продажей автомобилей

39)Стратегии диверсифицированного роста применяются в тех случаях, когда дальнейший рост на данном рынке, в данной отрасли и с существующим продуктом невозможен или требует больших затрат. К основным факторам, обуславливающим выбор этого варианта стратегий, относятся:

• насыщение рынка или сокращение спроса на продукт вследствие старения отрасли;

• наличие остаточных доходов от текущего бизнеса, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы деятельности;

• новый бизнес может вызвать синергетический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, персонала, комплектующих и т.п.

• антимонопольное регулирование запрещает дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли;

• возможность сокращения налогов;

• возможность облегчения выхода на иностранные рынки;

• возможность привлечения новых квалифицированных работников либо возможность лучшего использования существующего персонала.

Основные варианты стратегий включают: концентрическую, горизонтальную и конгломеративную диверсификацию

Концентрическая диверсификация - это поиск и использование дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов при сохранении в качестве основного существующего бизнеса. Новое производство использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном рынке, например, возможности технологии, системы распределения и т.п.

Горизонтальная диверсификация предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции, которая требует новой технологии, отличной от существующей технологии. По своим качественным характеристикам новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, поскольку он также ориентирован на потребителей основного продукта. С точки зрения конкурентоспособности важно, чтобы фирма была компетентна в производстве нового продукта.

Рост фирмы при конгломеративной диверсификации происходит за счет нового продукта, технологически не связанного с производимым продуктом. Он реализуется на новом рынке. Успешное применение этого вида стратегии зависит от многих факторов: квалификации персонала, возможностей оборудования, наличия финансовых средств, возможностей рынка и т.д. Поэтому - это наиболее сложный для реализации вариант развития.

40) Стратегия сокращения расходов имеет целью поиск возможностей уменьшения производственных издержек. Она близка к стратегии перегруппировки сил, однако, отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер.

Ликвидация представляет предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела.

Стратегия сиюминутного успеха или “сбор урожая” предполагает отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу получения максимальных доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, который не может быть прибыльно продан, но может привести к неплохим результатам в текущем периоде. Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки исходных продуктов, рабочую силу и получение максимальных доходов от распродажи продукции за период сокращения производства.

В реальной практике многоотраслевые компании, придерживаясь определенного стратегического направления, могут реализовывать разные виды стратегий по отношению к различным сферам деятельности. Поэтому различают общую корпоративную стратегию и стратегию отдельных стратегических единиц компании. Под первой понимают то стратегическое направление, которого придерживается предприятие в целом, а под второй конкретное направление деятельности стратегических единиц.