27 Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Выделение “сильных” и “слабых” сторон предприятия проводится путем сравнение своего предприятия с главным конкурентом по “минимальным” факторам успеха. Для этого используют информацию о конкурентной ситуации в отрасли, собранную при анализе внешней среды.

Факторы заносятся в таблицу 5.2 в соответствии с их предварительным ранжированием в порядке уменьшения значимости. Позиция конкурента принимается за точку отсчета - “0”. Оценка значения фактора на анализируемом предприятии дается в сравнении с главным конкурентом. Оценки означают “+1” и “-1” - соответственно чуть лучше (хуже), чем у конкурента, “+2” и “-2” - лучше (хуже), чем у конкурента, “+3” и “-3”- существенно лучше (хуже), чем у конкурента, и “0” также как у конкурента.

№	Показатели	Оценка в сравнении с конкурентом
		-3	-2	-1	0	+1	+2	+3
1.
2.
.....
10.

При анализе сильных и слабых сторон организации желательно получить ответы на следующие ключевые вопросы: Как в сравнении с конкурентом выглядит наш потенциал, качество обслуживание потребителей, качество предлагаемой продукции, возможность обслуживания иных рынков, которые не обслуживаются конкурентом, возможность доступа к новым ресурсам, возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем конкурент. Речь в данном случае идет об относительных преимуществах.

Оценка стратегического потенциала..

№	Показатели	Оценка
1.	Возможности выхода на новых клиентов
2.	Возможность диагностики проблем потребителей
3.	Уровень новизны идей
4.	Способность к переобучению и повышению квалификации
5.	Возрастной состав персонала
6.	Способность к внедрению новых разработок
7.	Эффективность внедрения новшеств
8.	Гибкость системы управления
9.	Возможности материальной базы

Oi

СП = -----

9

Практика показывает, что даже маленькое преимущество может стать решающим. Существенным является то, что сильные и слабые стороны рассматриваются с точки зрения потребителя и никогда с точки зрения конкурентной ситуации. Иначе возможна ситуация, когда преимущество конкурента - только призрачное. “Удачлив тот, кто эффективнее решает главную проблему потребителя”.

Оценка конкурентной позиции.

№	Показатели	Оценка
1.	Имидж
2.	Доля бизнеса в отрасли
3.	Опыт и стаж работы
4.	Цена
5.	Приверженность потребителя к продукции
6.	Финансовое положение
7.	Наполнение портфеля заказами
8.	Уровень деловых связей
9.	Степень удовлетворения запросов целевой группы
10	Соответствие продукта идеальному
11	Широта ассортимента услуг

Oi

КП = -----

11

Наряду с выявлением своих сильных и слабых сторон, анализ ключевых факторов отрасли позволяет оценить стратегический потенциал предприятия (его возможности) и конкурентную позицию в настоящий момент.

28. Иерархии структуры предприятия соответствует иерархия целей, на вершине которой находится видение, далее следуют миссия, стратегические цели, цели отдельных СЕ и функциональных подразделений. Реализация целей каждого уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня. Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных задач и принятой организационной структуры. В соответствии с временным параметром различают долгосрочные, краткосрочные и текущие цели. Систематизация и классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и увязку целей, упрощает процесс их выбора и механизм достижения.

29. Цели предприятия, как правило, весьма конкретны. Можно перечислить основные положения, которые необходимо принимать во внимание при разработке целей предприятия.

Цели должны быть:

• ясными, четкими и без возможности двойного толкования;

• сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;

• соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;

• соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;

• содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

Корпоративное планирование предполагает различные уровни масштабирования. Тем не менее, даже на маленьких предприятиях редко формулируется только одна цель.

А если целей несколько, то объективно имеется некоторая структура целей. Структуризация целей может быть произведена как минимум по трем критериям:

1. по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);

2. по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);

по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация). Такая многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым.