7. Основные элементы и этапы стратегического менеджмента
Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.
Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.
Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:
правильно выработанных долгосрочных целях;
глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;
реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.
Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.
Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а второе - выживание организации в будущем.
В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое. Главным фактором стратегического планирования выступает состояние внешней среды. Оно (в отличие от традиционного долгосрочного) не использует представления о том, что будущее лучше прошлого и не опирается в определении будущего на метод экстраполяции. В основе стратегического планирования лежит, во-первых, анализ реального состояния внешней среды или ее отдельных сегментов с точки зрения перспектив развития фирмы. Во-вторых, осуществляется выбор перспективных секторов внешней среды, разработка долгосрочных ориентиров и сфер деятельности.
Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.
К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.
Стратегический менеджмент осуществляется на основе определенных принципов, общих правил управленческой деятельности. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие: контроль - используется, когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы; экстраполяция - применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление таких же тенденций, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально новых стратегий - применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, при этом разработка стратегических планов осуществляется по периодам; принятие оперативных решений - используется при возникновении неожиданных ситуаций, резко меняющих тенденции развития хозяйственных систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются стратегические задачи.
Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).
В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.
8.
9.
10.
11-14 в отдельном файлике, уже редактированные (ворд при копировании весь формат нафиК убивает)
15. Миссия строительного предприятия В строительном управление важнейшей задачей является определение миссии строительного предприятия. Миссия- предназначение строительной организации, которое определяет ее отличие от существующих. Определение миссии имеет большое значение: 1. значение миссии в отношении внешней среды 2. миссия формирует представление о строительной организации 3. миссия способствует закреплению имиджа строительной организации 4. миссия имеет значение в отношении персонала 5. миссия делает ясными для работников цели строительной организации 6. миссия способствует формированию определенного климата 7. миссия способствует опред-х взаимоотношений и культуры 8. миссия помогает более точно определить стратегию 9. миссия оказывает содействие в более рациональном использование ресурсов В современнй деятельности предприятия необходимо доведение миссия до каждого работника. В наших условиях это еще только формируется : не все в организации знают миссию своей организации, даже руководители иногда не знают ее.
|
16. Инновационная стратегия Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес - стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии. Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют "базовыми" или "эталонными". Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также "стратегиями развития" или "стратегиями роста" фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.
|
18. Понятие и типы стратегического контроля Стратегический контроль – это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменений исходных условий, на которых основаны разработанная стратегия и своевременная их корректировка. В отличие от контроля результатов стратегии стратегический контроль – это руководство действиями в ходе реализации стратегии, когда конечный результат еще не получен и ожидается только через несколько лет. Стратегический контроль – это процесс наблюдения высшего и оперативного руководства за выполнением стратегии, выявление возможных отклонений и разработка путей по регулированию курса. Процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных видов деятельности, а именно:
В процессе осуществления эффективного стратегического контроля стратеги должны учитывать как внешние, так и внутренние организационные факторы, влияющие на эффективность деятельности организации. Если считать, что процесс стратегического менеджмента включает разработку и реализацию стратегии, мы можем наблюдать четыре типа стратегического контроля этого процесса: стратегическое наблюдение, контроль исходных предпосылок (на основе которых разработана стратегия), контроль непредвиденных обстоятельств и контроль реализации. Первые два типа контроля распространяются как на процесс формирования, так и на процесс реализации стратегии, тогда как два последних охватывают только процесс их реализации. Стратегическое наблюдение представляет собой общий, несфокусированный тип контроля, позволяющий отслеживать весь процесс реализации стратегии и управлять им. Иными словами, это – мониторинг критических факторов внешней и внутренней деловой среды компании, которые оказывают влияние на стратегический процесс. Контроля исходных условий. Стратегии формируются на основе результатов анализа внешней и внутренней деловой среды компании, результатов SWOT-анализа, а также допущений и прогнозов на будущее. Те исходные условия, на которых строился анализ, со временем могут изменяться, и стратеги должны отслеживать это, чтобы при необходимости вносить коррективы в уже разработанные и реализуемые стратегии. Стратеги могут принять решение изменить текущую стратегию компании, если одно или несколько базовых исходных условий претерпели некоторые изменения и в своем начальном виде уже утратили значимость. Этот стратегический инструмент, позволяющий стратегам прибегнуть к подобным действиям, называется контролем исходных условий.
|
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23. Исследование среды деятельности строительного предприятия
Исследование строительного рынка |
Исследование потенциальных возможностей строительного предприятия |
1. Изучение и анализ условий рынка недвижимости (строит. рынка) |
1. Анализ результатов хоз. деят-ти строит. предпр-ия |
2. Изучение субъектов, форм и методов реализации строит. продукции |
2. Анализ конкурентоспособ-ти объектов недвиж-ти |
3. Анализ и оценка деятельности поставщиков |
3. Анализ конкурентоспособ-ти строит. предпр-ия |
4. Изучение и оценка деятельности конкурентов |
4. Анализ конкурентных возможностей строит. предпр-ия |
5. Изучение покупателей строит. продукции |
|
6. Изучение коммерч. практики (выгодность того или иного проекта) |
|
7. Изучение транспортных условий |
|
8. Изучение правовых условий |
|
9. Изучение торгово-политич. условий |
|
10. Анализ спроса на строит. продукцию |
|
24.
25-26 отдельным файлом по той же причине