3. Производственная логистика

Производственная логистика – это управление материальными потоками внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающих какие-либо материальные услуги.

В мировой практике на промышленных предприятиях применяются два основных типа внутрипроизводственных логистических систем, принципиально отличающихся друг от друга. Это толкающие - Рush и тянущие - Рull системы управления материальными потоками.

Толкающие - Рush системы.

В Европе известны под названием RP систем - требования к планированию и определению потребности в материальных ресурсах.

В основу данного подхода положен централизованный принцип управления материальными потоками. Здесь центральный орган управления полностью контролирует продвижение материальных ресурсов по этапам производственного цикла. (Рис. 7 )

Схема взаимоотношений участников в Push- системах

В этой системе материал как - бы « выталкивается» на следующую производственную стадию строго по команде центрального органа управления. Причем часто это происходит независимо от реальной потребности в материалах на данный момент времени и, как следствие, приводит к накоплению производственных запасов.

Планирование потребности и прогноз спроса осуществляются один раз в год, а это не позволяет предприятию гибко реагировать на изменения рынка в течении планового периода. Поэтому в условиях толкающих систем нашли выход в виде содержания на предприятии значительных объемов запасов.

Вместе с тем, несмотря на эти недостатки толкающие системы широко применяются в мире. В частности, каждое третье предприятие Великобритании работает с использованием этих систем. Необходимо отметить, что толкающие системы оправдывают себя

при использовании в крупносерийном производстве,

при выпуске готовой продукции большими партиями,

когда колебания в спросе в течение планового периода незначительны.

Пример – предприятия ВПК в СССР

Разновидности толкающих систем.

MRP-1. Требования к планированию и определению потребности в материальных ресурсах.

Эта стратегия получила развитие в мировой экономике в 70-80гг. ХХ века. Смысл ее заключается в следующем: один раз в год на основе данных о спросе на готовую продукцию предприятия формируется производственное расписание. При составлении производственного расписания ориентируются на прогнозные оценки.В нем жестко задаются сроки и объемы выпуска. Под этот объем рассчитывается потребность в сырье и материалах. Никакие изменения в это производственное расписание в течение планового периода не вносятся. Непредвиденно возникающий спрос удовлетворяется из дополнительного объема запасов, создаваемых на предприятии. (Рис.8)

Рис. 8 Функциональная схема системы MRP – 1

MRP- 2.

Второе поколение систем толкающего типа получило развитие в середине 80х годов.

Это попытка приспособить недостаточно гибкие толкающие системы к колебаниям спроса на рынке. Помимо определения потребности в материалах в рамках этого подхода решается несколько задач:

-более глубокое прогнозирование спроса на готовую продукцию предприятия;

-оценка финансового состояния фирмы;

-расчет оптимального уровня запасов на всех стадиях производственного цикла. Это в свою очередь достигается за счет: расчета оптимального размера партии поставки, точек подачи заказа, интервалов времени между поставками и т.д. Главным в функциональной схеме MRP-2 является блок «Запасы» (Рис.9) Здесь сделано все для того, чтобы, с одной стороны, не накапливать излишних запасов, а с другой стороны, не нарушить производственный процесс.

Рис.9 Функциональная схема системы MRP-2

DRP-Планирование дистрибуции товаропроводящих систем.

Если системы MRP нацелены на определение потребности в материалах, формирование графика производства, то система DRP- на распределение готовой продукции конечным потребителям. Данный подход позволяет регулировать уровень запасов на базах и складах собственной товаропроводящей сети предприятия и у оптовых посредников.

Использование системы DRP позволяет повысить уровень логистического сервиса за счет:

-снижения времени доставки готовой продукции;

-координации запасов готовой продукции;

-точного отслеживания затрат фирмы по хранению товаров.

КСОТО - Комплексная система оптимального транспортного обслуживания внутри промышленного предприятия. Эта Российская система оптимизации транспортных перевозок между производственными цехами предприятия позволяет снижать затраты за счет:

-построения рациональных маршрутов внутризаводской перевозки грузов;

-изучения динамики грузопотоков;

-оптимизации количества транспортных средств;

-расчета величины транспортной партии;

-определения количества транспортных средств;

-расчета затрат на погрузочно - разгрузочные, транспортные, складские операции при межцеховых перевозках.

Этот подход широко использовался в военно - промышленном комплексе нашей страны (80е годы).

Тянущие - PULL- cистемы управления материальными потоками. Являются наиболее полным воплощением принципов логистики. Впервые были разработаны в США, потом распространились в Европе и Японии.

В тянущих системах центральный орган управления не вмешивается в обмен материальными потоками между производственными звеньями, а ставит задачу лишь перед конечным звеном цепи на выходе готового продукта. Материалы подаются, «вытягиваются» на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, то есть по реально существующей потребности (Рис.10)

Схема взаимоотношений участников в Pull-cистемах

Использование таких систем позволяет:

-снизить уровень производственных запасов. На Японских автомобилестроительных предприятиях он составляет 0,5 часа работы производственной смены;

-ускорить оборачиваемость оборотных средств;

-не требуется тотальной и дорогой компьютеризации производства.

В то же время, реализация подобного подхода предполагает:

-наличие «логистического окружения» в экономике данной страны;

-идеальное соблюдение обязательств по поставкам;

-высокую ритмичность производства. Заявкам потребителей соответствуют не такие - же объемы запасов, а производственные мощности, на которых в любой момент можно произвести необходимое количество продукции.

Часто тянущие системы называют термином «Точно в срок», что и предполагает организацию производственного процесса практически без запасов.

Частным случаем системы «Точно в срок» является концепция «КАНБАН», что в переводе с японского означает - карточка. Впервые она была разработана и внедрена в Японии фирмой «Тойота» при сборке автомобилей. Главная цель системы - совершенствование информационного потока, улучшение документооборота при взаимодействии основных звеньев производственного конвейера. (Рис. 11)

Полный

контейнер

СБОРКА

МОНТАЖ

Рис.11 Схема системы КАНБАН

Суть этого подхода заключается в том, что между соседними фазами производства постоянно двигается челнок – пустой или заполненный деталями контейнер. К нему прикреплены два вида карточек - транспортная карточка и карточка производственного размера заказа. В этих документах заложена информация о заказе. Оборот карточек осуществляется параллельно с продвижением материального потока. При этом отличие системы Канбан от подобных американских систем заключается в том, что здесь контейнеры двигаются только между двумя соседними цехами, а в американском варианте - через все производственные стадии, что значительно усложняет документооборот и повышает его стоимость.

Внедрение подхода Канбан предполагает выполнение ряда условий:

-минимальная степень сложности изделия;

-однотипность деталей, изготавливаемых на одном производственном участке;

-максимальное число операций, выполняемых на одном рабочем месте;

-небольшие партии деталей (партия должна как можно меньше ожидать своей обработки на рабочем месте, а маленькую партию можно обработать быстрее, чем большую).

Результатом использования системы Канбан стало:

-сокращение длительности производственного цикла;

-снижение стоимости производственного процесса;

-сокращение документооборота.

При этом на сегодняшний день материальные запасы на японских фирмах на 50% ниже, чем на американских, производительность труда выше на 25%, фирма «Тойота» производит в день 9 автомобильных двигателей, а «Форд» - (только 2 при традиционной организации труда). Японские фирмы достигают 150 кратного годового оборота производственных запасов, американские- только 20-30кратного. Время складирования готовых изделий в Японии не превышает 6 часов, в Западной Европе составляет от 2 до 6 дней. Что касается межоперационных запасов, то здесь разница еще больше. В цехах фирмы «Мазда» производство осуществляется при материальных запасах, рассчитанных на 0,5 часа работы производственной смены, а в фирме «Форд» эти запасы находятся на этапах производства до трех недель. Когда здесь внедрили «Канбан» запасы сократились и составили 11 дней.

Успех тянущих систем во многом объясняется использованием определенного подхода к управлению качеством – японской философии качества - ТQM (Всеобщее управление качеством).В рамках этой системы взглядов считается, что контроль- это феодальный стиль управления. Только путем контроля нельзя добиться истинного качества. Если традиционно, во всем мире за качество отвечают отделы контроля качества, а производственные звенья – за выпуск готовой продукции, то при современном японском подходе такое распределение ролей считается устаревшим, так как создается разрыв между задачами производства и задачами обеспечения качества.

На японских фирмах ответственность за качество возлагается на линейный персонал предприятия. Другими словами «каждый сам себе отдел технического контроля». При этом широко используется принцип горизонтальной организации производства, самоуправляемые рабочие бригады, «кружки качества».

Особое значение придается развитию социальной подсистемы, в условиях которой:

-1/3 заработной платы зависит от общей прибыли фирмы;

-ротация кадров по горизонтали и вертикали проводится каждые 2-3 года;

-по большей части сохраняется принцип гарантированного пожизненного найма;

-оценка кадров и их продвижение основаны на групповом принятии решений, но персональной ответственности.

Разновидности тянущих систем.

ОРТ - оптимизированная производственная технология. Ее смысл состоит в том, что на фирме выявляются так называемые « узкие места», или «критические ресурсы», в качестве которых выступают те показатели деятельности от которых в первую очередь зависит повышение конкурентоспособности предприятия. Вся деятельность фирмы направляется на повышение эффективности в этих группах показателей, а на остальные – практически не обращают внимания. Считается, что с точки зрения конечных результатов улучшение работы в этих звеньях не приносит ощутимой выгоды производству.

Тонкое производство-система, созданная в 90-е годы и нацеленная на снижение логистических издержек за счет сокращения звенности прохождения сырья и готовой продукции в процессе производства и дистрибуции. Поставщик рассматривается как очень надежный партнер, который никогда не подведет с точки зрения сроков, комплектности и качества продукции, поэтому можно запасы свести к минимуму.

CSRP - планирование ресурсов, синхронизированное с потребителями. Эта система, появившаяся в конце 90х годов предполагает:

- формирование гибкой производственной программы. Имеется в виду, что при приеме каждого нового заказа можно в условиях этой системы полностью пересчитать производственную программу;

- расчет себестоимости готовой продукции осуществляется на основе показателя полного объема хозяйственной деятельности, когда изначально учитываются (кроме производственных затрат) расходы на маркетинг, предпродажную подготовку и послепродажный сервис. Таким образом, система захватывает весь жизненный цикл товара.