Управление закупками
Закупки – это первая стадия логистического процесса, целью которой является обеспечение производства сырьем, материалами и полуфабрикатами.
В общем виде стратегия управления закупками складывается
из взаимодействия производственного, финансового и логистического менеджмента, а также учета ряда приоритетов (цена, качество, надежность), без которых невозможно сделать выбор поставщиков.
Порядок управления закупками складывается из нескольких основных этапов.
- Идентификация потребности предприятия в материальных ресурсах. Определение потребности осуществляется в соответствии с приоритетами потребителей, нормами расхода материалов на единицу производимого товара, а также в соответствии с двумя видами экономического анализа – АВС и ХУZ.
Анализ АВС позволяет распределить все материальные ресурсы, необходимые для ведения хозяйственной деятельности по принципу количество – стоимость. Результатом анализа является построение кривой Лоренца, или кривой эффективности, демонстрирующей это соотношение. Весь ассортимент материалов в соответствии с правилом Парето (правило 20/80) разбивают на три основные группы: А – дорогие, В – средний уровень стоимости и С – дешевые материалы. При этом в группу А входят примерно 20 % материалов (однако, они составляют основную долю в структуре стоимости).
- В результате анализа АВС можно сделать вывод о том, что небольшое количество материалов составляет большую часть стоимости, а для значительного числа наименований эта доля стоимости очень мала. Соответственно и политика закупок по отношению к материалам групп А, В и С будет различаться.
Анализ ХУZ позволяет распределить материалы по уровню их потребления в производстве. Основой для проведения анализа служит коэффициент вариации, показывающий, как отклоняется фактическая потребность в материалах групп Х, У,Z от своей средней (плановой) величины. Основная зависимость такова: чем больше коэффициент вариации, тем больше это отклонение и тем менее стабильна потребность по данной группе материальных ресурсов.
В результате анализа становится очевидно, что часть материалов характеризуется стабильной величиной их потребления – группа Х, группа У - материалы, требуемые время от времени (для них могут быть характерны сезонные колебания) и группа Z – эпизодическое потребление. Соответственно и закупки по каждому классу строятся по-разному.
Результатом комплексного анализа по АВС и ХУZ является матрица, состоящая из 9 различных классов деталей:
X Y Z
АХ |
АY |
AZ |
BX |
BY |
BZ |
CX |
CY |
CZ |
A
B
C
Каждый из блоков несет собственную информацию. Например блок АХ- дорогие и часто потребляемые виды материальных ресурсов, СZ- самые дешевые и крайне редко требуемые и т.д.
В результате, закупки по отношению к важнейшим блокам (АХ. ВХ, АУ, ВУ) будут предполагать:
-минимизацию запасов;
-частое определение потребности;
-точный расчет оптимальной партии заказа и поставки;
-частые закупки мелкими партиями;
-постоянный контроль состояния запасов этих видов материальных ресурсов.
В то же время, по блокам ВУ, ВZ,СУ,СZ допустимо:
-определение потребности один раз в год;
-редкие закупки;
-инвентаризация запасов не чаще одного раза в месяц.
- Решение задачи «Сделать или купить».
Реализация данного подхода выражается в использовании концепции аутсорсинга. В переводе с английского языка термин аутсорсинг означает - «за пределами», «на стороне» и предполагает, что любая функция, если она не является для предприятия основной может быть передана специалисту в данной области. Первоначально при решении этого вопроса проводится оценка затрат и качества собственного и стороннего изготовления, затем принимается решение - какие виды продукции фирме выгодно производить самостоятельно, а какие закупать у профессиональных посредников. Мировая тенденция такова: в 75% - аутсорсинг, в 25%- собственное производство.
- Определение типов и методов закупок.
Основные типы закупок:
- установившиеся;
- модифицированные (когда меняется поставщик, или параметры закупаемых материалов);
-новые закупки (вызванные потребностями нового пользователя).
Методы закупок:
-оптовые (закупки продукции большими партиями);
-регулярные поставки (когда необходимое количество поставляется партиями постепенно, а оплата осуществляется заранее за весь заказ сразу);
-поставки по мере необходимости (поставляется и оплачивается только необходимое количество товаров).
- Выбор поставщиков - это стержень в организации управления закупками для любой фирмы. Осуществляется в несколько этапов.
Первоначально анализируется рынок всех возможных поставщиков по критериям цены, качества, надежности. При этом надо иметь в виду, что понимается под каждым из критериев.
Одно из приоритетных мест при выборе поставщика занимают финансовые условия – цена и спектр предлагаемых финансовых услуг (кредиты, ценовые скидки, рассрочки платежа, контракты с распределенной ценностью и т.д.) При этом определение цены на материальные ресурсы предполагает учет нескольких базовых процедур:
-прайс-листы - обычно это каталоги с ценами на продукцию, которые направляются поставщиками вместе с образцами стандартного продукта;
-цены товарных бирж - устанавливаются только на биржевые товары (зерно, черные и цветные металлы, нефть и нефтепродукты, необработанная древесина и т.д.) и считаются наилучшими по соотношению спроса и предложения на момент котировки;
-метод ценовых котировок. Потребитель рассылает потенциальным поставщикам так называемое «требование на квоту», в котором указаны основные параметры продукции и возможные для потребителя цены. Поставщики возвращают «квоты» со своей информацией. Менеджер потребителя сравнивает все поступившие «квоты» и выбирает наиболее подходящий вариант по ценам, качеству, уровню сервиса.
-прямые переговоры с поставщиками.
Помимо критерия цены важнейшее значение при выборе поставщика приобретают факторы качества и надежности. При этом под качеством понимают не просто совокупность свойств и характеристик продукции, а степень удовлетворения запросов потребителей. Надежность - более широкое понятие: это качество, плюс соблюдение обязательств по поставкам на длительном промежутке времени.
На втором этапе рассматривают оставшихся поставщиков с точки зрения второстепенных критериев: географического положения поставщика, его финансовой стабильности, конкурентоспособности на рынке, гибкости в форме оплаты, возможности приобретения у поставщика так называемого «комплексного решения», (то есть товара, окруженного комплексом услуг и т.д.) По итогам работы составляют рейтинг поставщиков (Рис.5). Для этого строится специальная шкала оценок.
Название критерия |
Удельный вес критерия (его значимость) |
Оценка значения критерия по 10 – балльной. шкале у поставщика |
Рейтинг поставщиков |
||||
П1 |
П2 |
П3 |
П1 П2 П3 |
П2 |
П3 |
||
- Надежность - Цена - Качество М.Р. - Комплексное решение (услуги) - Гибкость (условия платежа); - Конкурентоспособ-ность поставщика (имидж)
|
0,3 0.25 0.15
0.15
0.1
0.05
|
7 6 8
4
7
4
|
4 8 7
6
6
5
|
9 7 5
6
4
6
|
2.1 1,2 2,7 1.5 2,0 1,75 1.2 1,05 0,75
0,6 0,9 0,9
0.7 0,6 0,4
0.2 0,25 0,3
|
1.2 2.0 1.05
0.9
0,6
0,25
|
2.7 1.75 0,75
0,6
0.6
0.2
|
ИТОГОВЫЙ РЕЙТИНГ |
1 |
|
|
|
6.3 6,0 6,8 |
6.0 |
6.6. |
Рис. 5 Рейтинг поставщиков по продукции группы ах (высокая стоимость и высокий уровень потребления в производстве)
Прежде всего оценивают значимость закупаемых материалов с точки зрения производственного процесса. В частности по продукции группы АХ (дорогие и часто потребляемые материалы из анализа АВС и ХУZ) главные критерии распределятся так: надежность, цена, качество. Поэтому, разбивая экспертным путем критерии по значимости, наибольшую долю отдают фактору надежности поставок на длительном промежутке времен и.
Во второй части таблицы проводят оценку поставщиков П1, П2 и П3 по каждому из критериев. В результате перемножают значимость каждого из критериев на его оценку у поставщиков и составляют итоговый рейтинг. Сравнивая итоги рейтинга выбирают одного главного или нескольких главных поставщиков.
Вся работа по анализу и отбору поставщиков объединяется в один алгоритм, называемый алгоритмом выбора поставщика. После этого принимается окончательное решение о выборе главного поставщика по данному виду материальных ресурсов и заключаются договорные обязательства на поставку. (Рис. 6).
- Построение эффективной схемы взаимоотношений с поставщиками.
На современном этапе в мировой экономике сформировалось два основных взгляда на взаимоотношения с поставщиками. Первый - традиционный взгляд предполагает частую смену партнеров по бизнесу (как только появится новый поставщик, предлагающий более выгодные условия.)
Второй взгляд называют японским, так как впервые он был использован японскими фирмами при взаимодействии с сетью главных поставщиков. Основной смысл японского подхода - стараться поддерживать долговременные отношения с небольшим кругом проверенных поставщиков. При этом реализация такого подхода предполагает учет ряда важных факторов:
- уровень качества продукции крупного потребителя, например такого, как «Тойота», «Сони» и т.д. на 60-70% зависит от качества узлов, полуфабрикатов, получаемых от главных поставщиков. В то же время, в ряде случаев, такими поставщиками являются мелкие фирмы с устаревшим оборудованием, на котором невозможно изготовить необходимые детали на качественном уровне;
- в этих условиях крупные корпорации берут «шефство» над своими поставщиками. Они командируют к ним своих представителей, которые осуществляют контроль качества. При этом анализируются технологии, организация производства, система управления, формы и методы стимулирования персонала и т.д. Количество замечаний может достигать 200-250;
- в дальнейшем определяются сроки устранения недостатков и, со стороны головного концерна вкладываются значительные инвестиции в их устранение. Ведется перестройка методов управления на предприятиях поставщиков. Головное предприятие как бы «подгоняет» систему управления поставщиков «под себя», происходит «взаимопроникновение» поставщиков и потребителей.
Использование подобных методов работы требует значительных трудовых и финансовых затрат со стороны головного предприятия- потребителя. Поэтому количество главных поставщиков сводится к минимуму (в результате рейтинга), их поэтапно доводят до необходимого уровня экономического развития и стараются поддерживать прочные взаимоотношения по отлаженной схеме многие годы.
- Выбор стратегии оплаты за материальные ресурсы.
К основным стратегиям оплаты относят:
-оплату к моменту поставки, когда материальные ресурсы оплачиваются сразу после их получения потребителем по ценам очередного месяца;
-форвардные сделки - закупка вперед по ценам предыдущего периода;
-смешанную стратегию оплаты - выбор наилучшей комбинации оплаты и поставок, когда несколько месяцев в году применяют оплату к моменту поставки, а потом (если это выгодно) – форвардные сделки на 2,3,6 месяцев.
При этом надо иметь в виду, что использование той или иной стратегии оплаты подразумевает предварительный просчет двух видов затрат- на закупки (цена поставщика) и на поддержание материальных ресурсов в запасах ( расходы на собственно складское хозяйство и на хранение запасов).
- Организация самого процесса доставки материальных ресурсов, оформление договорных отношений, выбор способа транспортировки и складирования.