Содержание и предмет ниокр.
Виды НИОКР:
1.Исследования
1.1.Фундаментальные
1.2.Целевые
2.Разработки
2.1.Новые
2.2.Модификации
2.3.Испытания
По содержанию:
Содержание |
1 |
2 |
3 |
4 |
Предмет |
5 |
6 |
||
1 – работы, по которым на момент постановки задачи ещё не ясны возможные области использования
2 – работы с целевой постановкой задачи, решения научно-технической проблемы
3 – работы по переносу результатов исследований в область хозяйственного использования, решения производственной и сбытовой проблем, создание прототипа изделия
4 – работы по производству рыночно зрелой серии изделий, так называемой «нулевой серии»
5 – фундаментальные знания
6 – продукты, технологии, возможности применения
НИОКР всех видов в полном объёме возможен только в условиях крупных предприятий. Средние и малые предприятия фундаментальных исследований не ведут.
Распределение ниокр и задач планирования между материнским и дочерним концернами. Синергетические эффекты.
В холдингах (типа Даймлер-Бенц) планирование и НИОКР распределены между материнским и дочерними концернами, и это распределение представляет собой компромисс между двумя крайними случаями. В случае чисто финансового холдинга в центре имеет место минимальный объём планирования и НИОКР. В случае концерна на базе головного предприятия наоборот, т.е. это противоположный случай. Материнский холдинг занимается стратегическими вопросами, координацией и контролем бизнес-отделений для достижения общих целей концерна в целом. Оперативные задачи не входят в компетенцию материнского холдинга, за исключением таких функций, для которых очевидны преимущества централизации, например, финансовое и налоговое планирование. Решения принимаются, и ответственность за них имеет место в части хозяйственной политики и планирования концерна в целом, в рамках поставленных целей. Кроме того, материнский холдинг отвечает за совместное пользование разделяемых ресурсов и передачу знаний внутри концерна.
Реализуются следующие основные функции:
1.Организационное развитие концерна.
2.Контролинг всего концерна.
3.Разработка и контроль стратегий, в т.ч. оптимизация бизнес-портфеля, формирование региональных стратегий, открытие новых рынков и полей бизнеса, стратегические альянсы.
4.Перспективные исследования, обеспечивающие долгосрочное существование холдинга и создание заделов по новым направлениям работы.
Лекция 4. 14.03.2009
Зачем нужна интеграция дочерних холдингов в материнский? Чем оправданы затраты на усложнение планирования и отчётности?
Позитивный эффект интеграции существует двух видов:
Синергия – положительный эффект комплексности.
Сюда относится передача ноу-хау в сфере НИОКР, производства и других областях. Отделения интенсивно обмениваются опытом. Важно, что централизована информация о том, где и какие ноу-хау есть и эта информация доступна через учрежденческую сеть. Важным источником синергии является совместное использование ресурсов, в частности производственных мощностей. Разделяемым ресурсом также выступает центральный отдел НИОКР концерна.
Эффект новых стратегических решений.
Более крупная организация имеет более долгосрочную стратегию.
Рассмотрим пример структуры центрального отдела НИОКР.
Центральный отдел НИОКР подчинён непосредственно правлению концерна, включает три НИИ, ориентированных на нужды бизнес отделений, и технологический отдел НИИ.
Центральный отдел НИОКР
Технологический отдел занят также и информационным менеджментом.
Синергия проявляется в виде исключения параллелизма НИР, особенно фундаментальных; роста качества за счёт НИОКР, которые не может позволить себе бизнес отделение. Положительным является выделение краткосрочных НИОКР, направленных на повышение конкурентоспособности существующих продуктов на фоне НИР долгосрочного характера.
Имеет место как бы автоматическая синергия вследствие укрупнения закупок, лучших условий кредитов и привлечения средств акционеров из-за большего доверия концерну, оптимизации налогов, роста доверия клиентов к производимым поставкам и услугам.
Вообще, надёжность деятельности крупного предприятия больше за счёт эффекта подстраховки.
К эффекту новых стратегических решений также относится возможность реализовать комплексные масштабные заказы, требующие совместной работы нескольких бизнес отделений. Заказчик получает комплексную систему от одного производителя, который в состоянии выполнить необходимый объём НИОКР. Примером может быть АСУ воздушным транспортом. Кроме того, масштабность проекта облегчает его финансовое обеспечение. Ещё одно обстоятельство – в крупномасштабной системе легче «расшивать» узкие места в технологическом цикле и маневрировать объёмами производства в ответ на требования рынка. Наиболее важный фактор: возможность развивать новые технологии и продукты за счёт перераспределения ресурсов.
Лекция 5. 21.03.2009