План распространения информации

При планировании этапов внедрения ССП необходимо особое внимание уделить повышению информированности о проекте всех задействованных и заинтересованных лиц. Основными целями плана по распространению информации являются:

- Ознакомить с концепцией ССП работников на всех уровнях организации;

- Вызвать живой интерес к ССП;

- Обеспечить быстрое и эффективное распространение информации о результатах деятельности компании.

План распространения информации представлен ниже (табл. 7).

план

План внедрения сбалансированной системы показателей

Внедрение ССП требует тщательно составленный план, поскольку, по сути, речь идет о проекте организационных изменений. Здесь требуется указать основные этапы, которые необходимо пройти при реализации проекта (табл. 8).

Таблица 8

Этапы внедрения ССП на ООО «Сибуралстрой»

№ этапа	Этап	Продолжительность этапа
1	Ознакомление с предприятием	12 дней
2	Разработка целей для ССП	2-3 дня
3	Составление плана проекта	5 дней
4	Вводный семинар по ССП для руководства	1 день
5	Интервьюирование руководства	2 дня
6	Описание стратегии и составление стратегической карты	2 недели
7	Второй семинар по ССП для руководства	1 день
8	Интервьюирование руководства	2 дня
9	Составление и выбор показателей для ССП	1 неделя
10	Третий семинар по СП для руководства	1 день
11	Интервьюирование руководства	2 дня
12	Интеграция с системой бюджетирования	2 недели
13	Привязка к системе мотивации	2 недели
14	Внедрение информационной системы для ССП	2 недели
15	Ознакомление работников со стратегией и ССП	2 недели
16	Коррекция показателей	1 раз в 3 месяца

Разработка стратегической карты

Причинно-следственные связи в Сбалансированной системе показателей находят свое отражение в стратегических картах. Создание стратегической карты – необходимый шаг для определения и упорядочения причинно-следственных связей между соответствующими перспективами, целями и показателями. Стратегическая карта – это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта ООО «Сибуралстрой» представлена ниже (рис. 4)

Стр. карта

Счетная карта

Таблица 9

Счетная карта

Перспективы	Цели	Показатели	Значения на конец 2007 года	Значения на конец 2008 года
Финансы	1. повысить доходность предприятия; 2. снизить издержки предприятия;	1.1. прибыль от продаж (новые клиенты); 1.2. прибыль от продаж (старые клиенты); 2. объем издержек (%);	800 тыс. руб. 1 млн. руб. 75%	1 млн. руб. 1,2 млн. руб. 70%
Клиенты	3. обеспечить удержание старых клиентов; 4. повысить уровень лояльности клиентов; 5. привлечь новых клиентов;	3. количество повторных покупок (%); 4. индекс лояльности клиентов; 5. % клиентов, узнавших о нашей организации посредством рекламаций;	10% 40% 60%	20% 50% 75%
Бизнес-процессы	6. разработать новые предложения для клиентов; 7. исследовать потребности покупателей; 8. повысить эффективность процесса маркетинга; 9. уменьшение материало-емкости;	6. % внедренных предложений; 7.1. количество прямых контактов с клиентами (опрос); 7.2. % пожеланий, поступивших от клиентов; 8. количество рекламаций; 9. материало-емкость	25% 15% 10% 20% 65%	45% 35% 30% 40% 50%
Обучение и развитие	10. сохранить сотрудников; 11. обеспечить удовлетворенность сотрудников.	10. % текучести кадров; 11. индекс удовлетворенности сотрудников.	8% 70%	4% 85%

Информационный словарь показателей

Пример информационного словаря показателей представлен ниже (табл. 10)

Таблица 10

Составляющая	Обучение и развитие
Название показателя	Индекс удовлетворенности сотрудников
Ответственный	Менеджер по персоналу
Стратегия	Лидерство по затратам
Цель	Обеспечить удовлетворенность сотрудников
Описание	Показывает процент удовлетворенных сотрудников, влияет на сохранность кадровой базы
Запазд./опереж.	Запаздывающий
Единица измерения	Проценты
Формула	Количество сотрудников, которые ответили «да» на вопросы «Все ли вас удовлетворяет на нашем предприятии» и «Вам нравится работать у нас» - разделить на общее количество опрошенных сотрудников
Сборщик данных	Помощник менеджера по персоналу
Базовые результаты	На конец 2007 года этот показатель был равен 70%

Мотивация на основе сбалансированной системы показателей

Чтобы компания достигла намеченных целей, каждый сотрудник должен с высокой самоотдачей трудиться на своем месте. Перед руководителями компании стоит нелегкая задача «замотивировать» весь персонал на решение стратегических целей. Эту непростую задачу эффективно помогает решить ССП. Для этого декомпозицию стратегических целей компании надо провести таким образом, чтобы каждая цель и показатель стали зоной ответственности одного из менеджеров.

Необходимо добиться того, чтобы ключевые сотрудники всех уровней принимали участие в обсуждении показателей и мероприятий по их достижению. Таким образом, достигается вовлеченность всех в общее дело и принятие адекватных управленческих решений. Участие сотрудников всех уровней в составлении стратегических карт, само по себе является большим стимулом и фактором самомотивации, что увеличивает лояльность персонала. Поэтому, чем глубже удастся внедрить ССП, тем лучше.

Кроме самомотивации ключевых сотрудников, ССП позволяет построить четкую и понятную всему персоналу систему финансовой мотивации. Например, выполнение нормы и процент перевыполнения нормы может оцениваться количественно в виде премиальных. При этом должно соблюдаться главное условие – премиальные начисляются и выплачиваются только при выполнении главных финансовых показателей (или всех стратегических целей).

Проект по изменению системы мотивации персонала следует начинать одновременно с ССП. На ООО «Сибуралстрой» одновременно используется две системы заработной платы: сдельная (производство) и с фиксированным окладом (администрация). Кроме основной зарплаты представителям всех категорий сотрудников начислялись премии, размер которых зависел от выручки, полученной компанией, и определялся в процентах от оклада.

Внедрение ССП позволяет ввести дополнительные составляющие заработной платы — специальные бонусы, которые зависят от степени достижения стратегических целей.