Ситуаційне завдання №11

У травні, відразу після свят, збулася давня мрія Олени Петриченко. Вона пройшла конкурс і вийшла на роботу у велику вітчизняну компанію менеджером по персоналу. «Антарес» уже більше семи років успішно займається виробництвом і реалізацією продуктів харчування. Коли генеральний директор Вадим Володимирович Сенко приймав Олену на роботу, він описав її задачі як «загальне керування людськими ресурсами компанії». До роботи в «Антаресі» Олена мала деяке представлення про функціонування HR-служби, однак практичний досвід змогла одержати тільки в області кадрового діловодства і підбора персоналу, а також у сфері навчання і розвитку, приймаючи участь у замовленні й організації корпоративних тренінгів.

Компанія «Антарес» нараховує близько 400 співробітників, не враховуючи сезонних працівників, і має наступну структуру:

- Управлінський апарат, у складі якого – фінансова служба, бухгалтерія, адміністративний відділ, відділ по керуванню персоналом (3 чоловіки), планово-економічний відділ;

- Комерційна служба – відділ продажів (що має структуру, у складі якої 5 регіонів, кожний поєднує в середньому по 5 областей), відділ реклами і маркетингу, відділ логістики;

- Виробничий відділ – 4 фермерські господарства, 2 птахоферми, 3 тваринницькі ферми, а також сільськогосподарські угіддя.

Попередній менеджер по персоналу «Антаресу» була досить професійним фахівцем і ініціювала в компанії багато з HR-процесів. Тому на момент приходу Олени в компанію вже були розроблені й описані такі процедури як «підбор персоналу», «програма адаптації нових співробітників», «навчання і розвиток», «оцінка персоналу». Оскільки багато чого вже існувало, Олена була спокійна: адже усе, що потрібно було робити – це підтримувати системи в робочому стані.

Два перші тижні пройшли без особливих подій і Олена остаточно відчула себе впевнено. Незабаром після її приходу почалося проведення регулярної оцінки персоналу, що, за наявною інформацією, проходила в компанії на початку останнього місяця кожного кварталу. Директор по фінансово-адміністративних питаннях Ігор Миколайович Лівшиць, якому підкорялася Олена, повідомив їй, що «система оцінки працює добре; на початку оцінка може цілком проходити і без менеджера по персоналу». Тому Олена вирішила зосередитися на інших задачах. Насамперед вона познайомилася з лінійними менеджерами різних департаментів, зібрала інформацію про очікування керівників від діяльності відділу по керуванню персоналом і почала планувати свою подальшу роботу.

Однак в один зі звичайних днів у курилці Олена почула розмову двох співробітниць бухгалтерії, з якими ще не встигла познайомитися. Суть розмови зводилася до результатів оцінки і трохи відрізнялася від почутого Оленою раніше від лінійних менеджерів, що хором затверджували, що система оцінки працює добре, і, що саме важливе, не займає багато часу. Одна зі співробітниць скаржилася іншій на те, що в цьому кварталі вона, очевидно, не одержить премію, на яку дуже розраховувала. На думку дівчини, це відбулося тому, що саме напередодні оцінки вона не зуміла вчасно здати звіт головному бухгалтерові, та через це затрималася на роботі і спізнилася на день народження хрещениці. Відбувся скандал. На думку дівчини, нічого змінити вже не можна, результати оцінки очевидно постраждали від суб’єктивного відношення керівника до неї, а гроші їй дуже потрібні. Більш того, з її точки зору, весь період вона працювала добре, навіть запропонувала новий метод оптимізації оподатковування підприємства.

Олена була здивована почутим і поспішила обговорити ситуацію з Лівшицем. У ході розмови з Ігорем Миколайовичем з’ясувалося, що оцінка існує в компанії вже років зо два, її ініціатором виступила попередній менеджер по персоналу. Процедуру оцінки розробляла вона, а коректували і затверджували її за участю всіх лінійних менеджерів. Зараз оцінка виглядала як щоквартальна бесіда керівника і підлеглого, у рамках якої сторони обговорювали результати праці співробітника і приходили до загальної думки щодо якості його роботи. Форми оцінки не заповнювалися, а результати оцінки співробітників пересилалися до керівників департаментів від лінійних менеджерів по e-maіl у виді таблиць Excel. При цьому реально в деяких відділах оцінка проводилася не частіше, ніж один раз на півроку. Результати оцінки були прив’язані до системи преміювання, але розмір премії керівник визначав самостійно (розподіляючи преміальний бюджет) у залежності від результатів оцінки. Відповідно, розміри премій навіть при однакових результатах оцінки могли бути різними з кварталу в квартал.

Ігор Миколайович також розповів Олені, що оцінка в тому виді, у якому вона є зараз, задумувалася як пілотний проект для того, щоб показати керівникам приклад того, як «це може виглядати в принципі». Поліпшення системи оцінки повинне було відбутися згодом, однак зі звільненням з компанії попереднього менеджера по персоналу біля року тому усе зупинилося на тому рівні, на якому знаходиться в даний момент.

Розповідь Лівшиця переконала Олену в необхідності щось змінювати, однак до її подиву, Ігор Миколайович порекомендував їй утриматися від яких-небудь кроків у цьому напрямку, оскільки «ситуація з оцінкою і без того досить напружена, щоб у неї втручалася нова людина».

Олена була розстроєна такою постановкою питання і вирішила порадитися з колегами. З одного боку, вона почувала відповідальність за те, що відбувається, а з іншого, їй хотілося довести, що вона гарний фахівець, продовжити реалізовувати себе в професійному плані. Однак не можна було забувати і про «політичні» питання.

За порадою колег і з відома Лівшиця Олена вирішила поговорити з генеральним і викласти йому свою точку зору на те, що відбувається. Півтори тижня пройшли в чеканні прийому і вона майже втратила надію на успіх. Але коли розмова відбулася, реакція генерального приємно здивувала Олену: «Як добре, що Ви заговорили про це, я давно хотів це з Вами обговорити!». У ході бесіди Олена і генеральний директор швидко прийшли до єдиного розуміння, що систему оцінки персоналу «Антареса» необхідно оптимізувати, «вдихнувши» у неї нове життя. Чекання від нової системи оцінки Сенко сформулював так:

«Для компанії в цілому і служби керування персоналом: надавати відповідну дійсності інформацію про результати роботи персоналу компанії; бути зв’язаною з іншими системами керування персоналом (визначення потреби в доборі персоналу, навчанні, одержання основ для просування і т.д.); бути інструментом стимулювання без збільшення бюджету на премії; бути інструментом виявлення і заохочення потенціалу співробітників.

Для лінійних менеджерів: бути зручним інструментом керування результативністю підлеглих; бути відносно малозатратною за часом.

Для персоналу: бути основним інструментом мотивації; бути об’єктивною настільки, наскільки це можливо».

Олена, розуміючи інтуїтивно, що дистанція від сьогоднішнього положення справ до реалізації побажань Вадима Володимировича досить велика, сказала, що на цей проект можуть знадобитися додаткові витрати. Сенко погодився, але при цьому висловив тверду впевненість (за інтонацією яка межувала з наказом), щоб витрати на оптимізацію системи оцінки не перевищили 1500 ум. од. Й додав, що раз вже фінансування проекту погоджене, то за часом нова система повинна стартувати не пізніше 3-го кварталу, тобто, фактично, працювати вже у вересні.

Питання до ситуації:

1. Прокоментуйте очікування генерального директора від нової системи оцінки, у тому числі співвідносячи них з тим, як оцінка в «Антересі» працює на даний час?

2. Що можна сказати з приводу термінів і бюджету, відведених на удосконалювання системи оцінки?

3. Оцініть дії Олени на новій роботі. Що б Ви почали на її місці?

Відповіді на питання змістовно обґрунтувати!