Тема 5. Организация. Типы организационных структур.
Выбор организационной структуры;
Типы организационных структур;
Делегирование полномочий.
Выбор организационной структуры
Организация (организовывание)- эта функция нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Она предполагает формирование структуры организации или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, и также обеспечение всем необходимым для нормальной работы – персоналом, оборудованием, заданиями, денежными средствами и др.
Одной из важнейших функций менеджмента является организация. Эту функцию осуществляют менеджеры независимо от их ранга. Но решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители более низких рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и давая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений.
Задача руководства организации в этом случае заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям и задачам организации, которая наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом удовлетворять потребность клиентов и достигать своих целей наиболее эффективно.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Простая структура – структура, основанная на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб.
Типы организационных структур
Достижение наилучших результатов труда возможно за счет его разделения. Повышение качества управления предприятием достигается путем специализации его менеджеров и грамотного проектирования организационных структур управления.
Всё многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:
Бюрократические структуры
Линейная, функциональная, линейно - функциональная, дивизиональная.
Адаптивные (органические) структуры
Матричная, проектная, бригадная.
Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.
Линейная. Особенности: образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями управления и несущий персональную ответственность за работу своего отдела перед руководителем высшего уровня. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Эта структура распространена в малом и среднем бизнесе при условии использования не самых высоких технологий.
Достоинства: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четка система взаимных связей функций и подразделений; быстрота реакции в ответ на прямые указания; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; ясно выраженная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки: высокие требования к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления; перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации; поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Функциональная. Особенности: она предполагает специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления; структура не принимается там, где необходима оперативность неожиданного, творческого принятия решения: она ориентирована на выполнение повторяющихся рутинных задач. Она уместна при управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа.
Достоинства: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность фирмы в специалистах широкого профиля.
Недостатки: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональных руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Эта структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», т.е. между функциональными отделами.
Линейно-функциональная. Особенности: применяя эту структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные – консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы.
Достоинства: освобождение линейных руководителей отрешения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; построение связей «руководитель-подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.
Недостатки: узкая специализация каждого звена; плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач.
Дивизиональная. Особенности: стратегией становится производство множества связанных продуктов и внутренний рост компании; стратегическим выбором становится: размещение продуктов по видам деятельности, вход и уход из видов деятельности, скорость роста; организации, выбравшие для себя дивизиональную структуру, опираются не на руководителей функциональных подразделений, а на менеджеров, возглавляющих производственные подразделения;
Достоинства: тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде; улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
Недостатки: рост иерархичности, вертикали управления; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублицирования функций управления на разных уровнях; дублирование работ для разных подразделений.
При такой структуре деление организации на блоки происходит:
по видам товаров и услуг;
по группам покупателей - в том случае, если группы потребителей значительно различаются. Например, издательство может иметь следующие подразделения: литература для взрослых; юношеская литература; детская литература.
по географическим регионам - используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории, и облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей.
Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.
Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако этот подход неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом отделении.
Структура организации, построенная по продуктовому принципу, представлена на схеме
Адаптивные (органические) структуры. В усложняющихся рыночных условиях, когда факторы внешней среды меняются очень быстро, организации, организации, используя бюрократические структуры, не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие изменения. Более гибким типом орг структур является именно адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.
Проектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых изделий и технологий, строительство объектов и т.п.
Матричные. Является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру.
Особенности: В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.
Преимуществами матричной организационной структуры являются ее гибкость, которая отсутствует в функциональной структуре, большая возможность координации работ.
Недостатки такой структуры – сложность организации, подрыв принципа единоначалия, что может привести к появлению внутри личностных конфликтов (человек не знает, чье распоряжение выполнять).
Заключение. Совершенствование хозяйственного механизма - это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.
Делегирование полномочий
Процесс создания организационной структуры связан с процессом делегирования полномочий.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Следует иметь в виду, что полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, т. е. полномочия имеют пределы, которые определяются правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.
Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.
Делегирование полномочий означает передачу выполнения производственных, сбытовых и иных задач подчиненным, нижестоящим руководителям. Этот процесс может носить как разовый характер, так и характер генерального делегирования. Передача таких полномочий возможна и необходима. Это зависит от того, каким предприятием менеджер руководит, какие обязанности он выполняет. Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, ибо они входят в компетенцию общего собрания акционеров. К ним относятся:
определение основных направлений развития;
утверждение отчетови результатов работы;
принятия устава и внесение изменений в него;
избрание членов исполнительных и ревизионных органов;
утверждение документов и издание приказов;
изменение структуры предприятия, создание филиалов и отделений;
принятия решения о ликвидации предприятия;
увольнение сотрудников и др.
В подготовке данных вопросов участвует не только высшее руководство. Ряд вопросов разрабатываются средним и нижним звеньями управления в зависимости от их компетенции.
Характер, объем полномочий конкретного лица определяется его должностью, тем местом, которое он занимает в структуре организации.
Делегирование полномочий начинается с того, что менеджер проводит ревизию дел, которые он ведет. После этого принимает решения о тех из них, которые можно доверить подчиненным.
Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно когда возрастает значение человеческого фактора в решении производственных и управленческих задач.
Вывод.
Завершая рассмотрение этой важной управленческой функции, заметим еще раз, что менеджмент – это умение организовать работу других людей. Специалист по менеджменту Л. Аллен писал: «…Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получение результатов через других… Как только задачи превышают силы одного человека, секрет его поведения кроется в умении умножения своих сил посредством работы других людей… В какой мере он умело передает власть, в такой мере он умело руководит».
Практическая работа № 3. Тема: «Разработка структуры организации. Выбор структуры проектируемой фирмы. Делегирование полномочий».