Краткий обзор видов материального стимулирования

Для того чтобы говорить о структурах оплаты труда персонала в организациях, необходимо вспомнить возможные элементы подобных структур. Проще говоря, необходимо договориться о терминологии в области, которая, так или иначе, известна каждому руководителю. В общем виде структура оплаты труда работника предприятия может быть представлена в виде двух блоков: • Неизменяемая (условно неизменяемая) часть заработной платы, частями которой могут быть: • Основная заработная плата. Обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии выработки необходимого рабочего времени. • Дополнительная заработная плата. К дополнительной заработной плате относятся различные виды доплат, надбавок, компенсаций. • Изменяемая часть заработной платы, которая может включать в себя: • Вознаграждение за конечный результат. Этим стимулируется достижение определенных результатов бизнеса, либо отдельных структурных подразделений. Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда и стимулирует групповые интересы, поощряет коллективную направленность на достижение результата. Отдельным вопросом рассматривается распределение суммы, направленной на вознаграждение сотрудников. Чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия (КТУ). • Премию за основные результаты. В отличие от вознаграждения за конечный результат премия выплачивается из прибыли предприятия. Призвана, также, стимулировать достижение конечных результатов компании. В условиях современного ведения бухгалтерского учета разница между вознаграждением за конечный результат и премией за основные результаты размыта. • Материальную помощь. Это скорее элемент корпоративной культуры организации. В ряде компаний приняты элементы материальной поддержки своих сотрудников. Примером может служить возможность беспроцентного срочного целевого кредита сотруднику организацией.

Неизменяемая (условно неизменяемая) часть заработной платы. Самым традиционным элементом структуры оплаты труда является оклад. При этом оклад, напоминаем, не является мотивационным фактором. То есть он не влияет на трудовое поведение сотрудника. Оклад может влиять на принятие решения о поступлении на работу в данную организацию и оказывает действие на поддержку этого решения в период адаптации (около 90 дней). Далее – он переходит в разряд «гигиенические факторы», то есть он необходим, но не достаточен для активизации трудового поведения. Другими словами, работник быстро «привыкает» к окладу, независимо от его размера, поскольку оклад никак не связан с результатами труда сотрудника, отдела или компании.

Есть компании, которые не вставляют оклад в структуру оплаты труда вообще. Как правило, это распространяется на торговые структуры. Многие компании уже уходят от такой стратегии, как не эффективной в управлении компанией. Плюсы подобной системы в том, что организация практически фиксирует затраты на оплату труда на уровне определенного процента от оборота. Минусы подобной системы тоже очевидны. Если сотрудники могут рассчитывать только на процент от личных продаж – управляемость таких подразделений, как правило, очень низкая. Опыт показывает, что в таких случаях работодателю сложно требовать соблюдение дисциплины, страдает отчетность, практически невозможно возложить на сотрудников какие-либо дополнительные обязанности. Буквально «витает в воздухе» установка сотрудников «ничего не должен, мое дело – только продавать». Кроме того, именно в такой структуре формируется мнение (среди сотрудников): «это мы зарабатываем деньги для него (работодателя)», в крайних случаях – «платим ему». Это связано с тем, что подобная форма оплаты не может удовлетворить потребность в безопасности.

Другой крайностью структуры оплаты труда персонала является ситуация, единственным элементом которой является оклад. О минусах подобной структуры мы говорили выше.

К условно неизменяемой части можем отнести различные надбавки, компенсации и доплаты. Сотрудники редко отделяют эти элементы заработной платы от основного оклада, поскольку эти элементы тоже можно отнести к постоянной части в структуре заработной платы (условно неизменяемая часть), которая, тем не менее, зависит от ряда факторов и может изменяться. Компания может заложить ряд критериев, важных для достижения стратегических целей именно в надбавки и доплаты к основному окладу. Примерами могут быть такие показатели, как выслуга лет сотрудника в данной компании (снижаем текучесть персонала), его квалификация (таким образом, мы мотивируем на повышение квалификации), степень ответственности, условия труда и другие факторы. Для подготовки и принятия решения о величине денежной оплаты труда на конкретном рабочем месте, чаще всего, компании прибегают к оценке рабочих мест. Наиболее распространенными методами оценки рабочих мест являются факторный метод и очковая (балльная) система. (Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие, - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003., с.74-79).

Переменная часть заработной платы, зависящая от конечного результата (поощрительные денежные выплаты). К переменной части относятся, как уже говорилось выше, вознаграждение за конечный результат и премия за основные результаты, то есть поощрительные денежные выплаты, зависящие от результатов работы. В зависимости от целей компании и особенностей бизнес-процесса, можно выделить три направления стимулирования деятельности по уровню организации. То есть, компания может стимулировать индивидуальную работу персонала, работу группы (подразделения) и общие показатели деятельности организации. Эти направления не являются взаимоисключающими, они могут быть представлены все, в разных пропорциональных соответствиях.

Рассмотрим особенности наиболее часто встречающихся элементов переменной части заработной платы. • Комиссионное вознаграждение. Процентное отчисление работнику от цены товара или услуги. Поощряет исключительно индивидуальные результаты. Применяется чаще всего к профессиям, связанным с торговлей. Некоторые схемы начисления комиссионных предполагают изменение процента в зависимости от общего объема продаж, как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения. Уменьшение комиссионного процента с ростом суммы договора применяется в том случае, если объем работы сотрудника существенно не зависит от суммы договора. Особенности такого подхода к расчету оплаты труда мы рассматривали выше, напомним лишь, что в этом случае необходимо выстраивать бизнес-процесс таким образом, чтобы привлечение клиентов (заключение договоров) и непосредственно обслуживание клиентов выполнялось разными структурными единицами. В противном случае, необходима организация контроля процесса, который может стать более затратным, нежели выгоды от подобного способа стимулирования. Другой случай – поощрительное вознаграждение с возрастающим размером комиссионных при увеличении объема продаж. Здесь также определяются интервалы, для которых устанавливается процент комиссионных для работника. Пример: Объем продаж - Комиссионные До 100 000 - 7% От 100 001 до 200 000 - 8% От 200 001 до 300 000 - 9% От 300 001 до 400 000 - 10% От 400 001 до 500 000 - 11% От 500 001 и выше - 12% Очевидно, что подобный подход дополнительно стимулирует рост продаж. Подобный подход к расчету заработной платы хорошо зарекомендовал себя на этапе становления направления или бизнеса, в момент формирования и интенсивного развития клиентной базы. При этом, если бизнес (или его направление) находится в стадии стабилизации, то подобный подход может быть нецелесообразным, и даже опасным, поскольку, стимулируя продажи, необходима уверенность, что бизнес (все его подразделения) справится с любым объемом. Например, если месячный план продаж составляет 500 000 у.е., а благодаря особому стимулированию торгового отдела «удалось продать» на 1 500 000у.е., то для бизнеса это может «стать катастрофой», поскольку к подобному развитию событий не готов ни склад, ни транспортный отдел, ни другие подразделения. Следствием такого «форсажа» может стать отток клиентов и дальнейший спад продаж.

• Бонусы. Дополнительная оплата широкого диапазона работ. С помощью бонусов компания может стимулировать такие факторы, как: o Производительность. Превышение плана и размер этого превышения может быть учтено начислением бонусов по итогам отчетного периода (это может быть месяц, квартал, год). Как правило, бонусная система, стимулирующая производительность применяется ко всем уровням персонала организации, от головы (менеджеров) до рабочих и служащих.

• Установленные цели работы. В этом случае речь идет о выплате бонусов менеджерам, обеспечившим выполнение или превышение установленных планов (производства, продаж, качества, стандарты обслуживания, развитие клиентской базы и привлечение в компанию новых клиентов). o Рацпредложения. Известно два подхода к поощрению рацпредложений, ведущих к оптимизации бизнеса и сокращению себестоимости. Первый подход предполагает единоразовую выплату (она может быть приурочена к годовой премии), которая рассчитывается от той экономии (прибыли), которую получает организация в результате внедрения рацпредложения. Второй подход – поощрение всех предоставленных идей и принятых к рассмотрению идей. Другие показатели работы, используемые для планирования денежных выплат.

• Качество работы. Критериями качества работы могут быть процент брака по результатам отчетного периода, лишние затраты и отходы. Первым шагом определяется средний показатель по этим параметрам для всего подразделения (компании). Далее – качество работы отдельного сотрудника сравнивается со средними данными, на основании чего принимается решение о размере материального поощрения качества работы сотрудника. Этот показатель может быть основанием для денежного поощрения группы – бригады, подразделения.

• Посещаемость. Известен ряд западных компаний, где особым образом стимулируется отсутствие у сотрудника пропусков по болезни. Также этот показатель может включать в себя соблюдение дисциплины, то есть точность прихода на рабочее место и соблюдение трудового распорядка.   КОРРЕКЦИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ. МЕТОД «ПРОБНОГО ПРОГОНА»

Эффективное внедрение новой системы мотивации персонала требует тщательной подготовки. Ситуация изменения системы оплаты труда относится к разряду стрессовых для персонала. Речь здесь идет именно о психологической подготовке персонала к новой системе оплаты работы подразделения или компании.

Один из мягких, «безопасных» переходов подразделения (или компании) к новой системе мотивации – метод «пробного прогона». Суть этого метода заключается в последовательности шагов:

Шаг 1. Расчет новой системы и предварительная проверка потенциальной системы мотивации «задним числом». То есть, имея статистику работы компании за прошедшие шесть - двенадцать месяцев, скрупулезно пересчитываем заработную плату каждого из сотрудников по новой системе. Это необходимо для того, чтобы проверить, каким образом система отразится на доходе сотрудников. Опыт показывает, что если новая система расчета заработной платы более дифференцирована, то уже на этом этапе ярко выделяются три группы работников:

a. «звезды», передовики производства (как правило, их не очень много в подразделении – 15-20%) – те, чьи результаты могут быть примером для остальных сотрудников. Их заработная плата должна увеличиться. Эта группа работников будет примером, стимулом для остальных. Именно они будут эталоном работы, ведь именно это является целью компании – повысить производительность основной массы сотрудников.

b. «середина» - это основная часть подразделения, их доход должен оставаться на том же уровне (и это важно! «равнение – на середину!»). Однако именно для них появляется дополнительный стимул к активизации работы. По принципу: хочешь больше – работай лучше.

c. «хвост» - здесь сотрудники, с которыми компании, по сути, не жаль расстаться (низкие результаты работы). Им новая система стимулирования тоже предлагает выбор, без явного вмешательства руководства: либо улучшить результаты работы и попасть, как минимум, в «середину», а в лучшем случае – в «звезды» (что сомнительно). Либо самостоятельно покинуть компанию, что может быть удобно руководителям (ведь здесь речь идет о той группе сотрудников, с которой «не жаль расстаться»).

Основной целью этого этапа является проверка новой системы стимулирования на возможные «сбои» и «перекосы». Здесь в цифрах можем увидеть, стимулирует ли данная система именно то поведение, которое мы предполагаем.

Шаг 2. Условно его можно назвать «PR новой схемы оплаты». На этом этапе задача руководителей психологически подготовить персонал к изменениям в столь важном для сотрудников вопросе, как принцип оплаты труда. Этот этап начинается раньше, чем непосредственно «пробный прогон» (возможно, параллельно 1-му этапу). Делать это можно разными способами: запускаем «контролируемые слухи», организуем собрания и оперативки, издаем буклеты, вовлекаем ключевых сотрудников (лидеров группы) в работу над новой системой оплаты и пр. Важно помнить, что основная цель этого процесса – довести до сведения сотрудников все преимущества новой системы стимулирования. Когда персонал компании уже знает о грядущих изменениях, время для следующего шага:

Шаг 3. Непосредственно «пробный прогон». На протяжении трех месяцев заработная плата рассчитывается сразу по двум схемам. Сотрудники получают заработную плату по «старой», привычной для них схеме, и получают на руки два «листочка» - расчет по старой системе – то есть то, что фактически и выплачено и расчет по новой. То есть, какова была бы его заработная плата в этом месяце, если бы уже действовала новая система стимулирования. Три месяца – это тот период, за который люди успевают привыкнуть к грядущим переменам и, даже успевают скорректировать свое поведение, подготовившись к новой системе оплаты труда.

Шаг 4. Введение новой системы расчета оплаты труда.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ Эффективное развитие компании – это правильно поставленные цели и их достижение. Между финансовыми целями компании и финансовыми целями персонала изначально заложен конфликт интересов. Компания ориентирована на рост прибыли и сокращение издержек (в том числе и расходы по персоналу), сотрудник нацелен на рост оплаты своего труда. Успешная компания находится в постоянном развитии, то есть растут ее стоимость, обороты, прибыль и другие финансовые показатели. При этом, предполагается снижение издержек по всем статьям и рост оплаты персонала. Для того, чтобы оценить эффективность расходов на оплату персонала необходимо проанализировать показатели компании и издержки на персонал за последние 3-5 лет. Возможны 4 варианта результатов анализа:

1. Показатели компании не растут, абсолютные выплаты на 1 сотрудника не растут. В этой ситуации необходим анализ бизнеса. Вероятно вопрос в целях, слабом менеджменте, пассивном подходе к ведению бизнеса. В этом случае решается вопрос постановки новых целей и их достижения. Необходим пересмотр системы оплаты труда таким образом, чтобы создать мотивацию (в том числе и материальную) сильнейших сотрудников на достижение новых целей.

2. Показатели компании не растут, абсолютные выплаты на 1 сотрудника растут. Сотрудники сильнее менеджмента. Необходим пересмотр всей системы материального стимулирования компании, более точная привязка системы оплаты к деятельности фирмы. В этом случае возможна частичная замена персонала на более продуктивный.

3. Показатели компании растут, абсолютные выплаты на 1 сотрудника не растут. Здесь возможны несколько вариантов причин такого положения. Первый вариант – бизнес растет без участия персонала. Еще один вариант - высокая результативность компании достигается в этом случае за счет жесткой эксплуатации сотрудников. В этом случае существует угроза оттока сильнейшего персонала из организации. Поэтому необходим анализ бизнеса на предмет автоматизации процессов, выделение ядра персонала, который необходим для развития бизнеса и работа с ним по варианту 4.

4. Показатели компании растут, абсолютные выплаты на 1 сотрудника растут. Это идеальный вариант развития бизнеса, который говорит о сильном менеджменте и грамотном управлении персоналом, в том числе грамотном подходе к мотивации. Эта компания интересна для подготовленных и продуктивных сотрудников, что способствует ускорению развития компании.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА: 1. Практикум по психологии менеджемента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2001-448 с. 2. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б., Мотивационный менеджемент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. – 2-е изд., испр. – М.: Дело, 2005 -96 с. – (модульная программа «Руководитель ХХI века». 3. Герчиков В.И., Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие - Государственный университет – Высшая школа экономики, 2003. 110 с. 4. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход. Новосибирск: Наука, 1990. – 198 с. 5. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2002 – 336 с. 6. Рачкова С.Б., Григорьева О.Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников органзиации // Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, Февраль 2006. с. 48-51 7. Рачкова С.Б. Мотивационные исследования: диагностика системы мотивации компании // Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, Март 2006. 64 с. 8. Рачкова С.Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации. // Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, Апрель 2006. 64 с. 9. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие, - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. 10. Гибсон Д.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы/ Пер. с англ., 8-е изд. М.: Инфра-М, 2000. –662 с. 11. Каверин С.Б. Мотивация труда. М: ИП РАН, 1998.-224 с. 12. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. – М.: Элник, 1995. 13. Мухамбетов Т.И. Мотивационный механизм управления трудом. – Алма-Ата, 1991. 14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 1996. 15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. М.: «Дело», 1992 – 702 с. 16. Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. М.: Наука, 1996. – 110 с.