Теория ожиданий в. Врума

Виктор Врум предположил, что уровень трудовой мотивации напрямую зависит от выполнения трех ожиданий работников: • взаимосвязи между затратами труда (3) и его результатами (Р); • соответствия получаемого вознаграждения (В) достигнутым результатам; • ценности получаемого вознаграждения для работника (соответствия вознаграждения сложившимся в данном обществе стандартам потребления - Ц). В.Врум исходил из концепции экономического рационального человека, ориентированного на поиск максимальной выгоды для себя от ограниченных затрат трудовых усилий (энергии). (Ожидание, что усилия дадут желаемые результаты)*(Ожидание, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение)*(Ожидаемая ценность вознаграждения)=МОТИВАЦИЯ   Итак, говоря об оплате труда, следует помнить такие факторы, как оправданность ожиданий работника и внутреннее (психологическое) подтверждение справедливости вознаграждения за вложенные усилия.

Чтобы ответить на вопрос «Сколько надо платить работнику?» необходимо обратиться к нескольким источникам информации: - Существующая практика - действующие в компании ставки и размеры зарплат, скорректированные по прогнозным коэффициентам инфляции. - Возможности компании – по планируемым объемам ФОТ и коэффициентам роста / уменьшения среднего размера оплаты труда в компании (последнее, вероятно, по группам работающих). - Цены регионального рынка труда. По каждой профессии /должностной позиции нужно учитывать интервалы цен тех сегментов рынка труда, с которыми компания может обмениваться персоналом – откуда кадры могут приходить в компанию и куда уходить. Если заработная плата, предлагаемая компанией ниже средних зарплат на рынке труда в данном секторе – возможен отток персонала и сложности с привлечением нового. Если зарплаты компании значительно превышают средний уровень, то происходит неоправданное снижение рентабельности производства, при этом эффективность персонала остается под вопросом. Важнейший сегмент – уровень оплаты труда у конкурентов - Уровень претензий (запросы) кандидатов на занятие вакантных мест компании. Для того чтобы получить более полную картину, можно применять методику заполнения кандидатами социологических шкал зарплат. - Социологические шкалы зарплаты.

Построение социологических шкал зарплат.

Социологическая шкала зарплаты – удобный инструмент, позволяющий руководителю без особых затрат «держать руку на пульсе». Заполнять ее могут как уже работающие сотрудники компании (конечно же, выборка делается из одной профессиональной группы), либо кандидаты на вакансии компании. Вот шаги по ее составлению:

• Отбирается нужная профессионально-должностная группа (например, менеджеры по продажам), и берется ее относительно представительная выборка. Каждому опрашиваемому предлагается заполнить таблицу-анкету следующего вида:              • Все ответы респондентов переносятся в одну таблицу, при этом ответы, выраженные интервалами, преобразуются в числа расчетом средних значений интервалов.

• В каждом столбце таблицы вычеркиваются «вырожденные» (одиночные, резко отличающиеся от остальных) оценки. А по оставшимся оценкам рассчитываются средние величины, которые и образуют искомую социологическую шкалу. Как и любой аспект управления, вообще, и управления персоналом, в частности, построение системы материальной компенсации начинается с определения целей данной системы.

Можно выделить следующие цели этой системы (5):

• Привлечение персонала в организацию. Как уже говорилось выше, система компенсации должна быть привлекательна для кандидатов на работу в Вашей организации. Она должна способствовать привлечению специалистов, необходимых для достижения стратегических целей компании.

• Сохранение сотрудников в организации. Сотрудники могут покидать компанию, когда заработная плата не соответствует тому, что предлагает рынок труда. Часто руководителями недооцениваются затраты, которые происходят при смене персонала. В список прямых затрат входит поиск и отбор сотрудника на данное рабочее место, его обучение, действия, направленные на адаптацию сотрудника. К косвенным затратам можем отнести вынужденный «застой» данной позиции, поскольку в период адаптации сотрудник не работает «в полную силу», и чем выше должность, тем длиннее период адаптации.

• Стимулирование производительного поведения. Именно системой компенсации должно стимулироваться достижение целей и задач компании, актуальных на данном этапе развития. Успешная компания находится в непрерывном развитии, повышение стоимости, оборотов, прибыли компании связано с эффективной работой персонала. Эффективная работа персонала возможна в случае грамотного подхода к мотивации, в том числе и материальной.