Удовлетворенная потребность - не мотивирует!!!

Для того чтобы понимать, какие потребности в данный момент времени не удовлетворены, а значит, являются мотиваторами – предлагаем вашему вниманию следующий тест (1):

ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБНОСТЕЙ РАБОТНИКА МЕТОДОМ ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ (Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2001-448 с.)

Цель: Определить степень удовлетворенности у работника пяти видов потребностей, таких как: материальные, потребности в безопасности, социальные (межличностные) потребности, потребности в признании, потребности в самовыражении

Оснащение: Перечень из 15 утверждений (приложение 1.1) и регистрационный бланк (приложение 1.2).

Порядок работы: Обследование может проводиться как индивидуально, так и в группе. Испытуемые обеспечиваются перечнем утверждений и регистрационным бланком.

Инструкция: «Перед вами 15 утверждений, которые Вы должны оценить, попарно сравнивая их друг с другом. Сначала оцените 1-ое утверждение, сравнив его со 2-м, 3-м, 4-м и т.д., вписав в клеточки первого столбика цифру, соответствующую номеру предпочитаемого утверждения. Так, если, сравнивая 1-е и 2-е утверждения, вы отдаете предпочтение 1-му, то в колонку первого столбика в первой пустой клетке ставите цифру 1. Если же вы предпочитаете 2-е утверждение, то в первую пустую клетку первого вертикального столбика ставите цифру 2. Затем первое утверждение сравниваете с третьим и результат этого сравнения (либо 1, либо 3) записывается во вторую пустую клетку первого вертикального столбика. Таким образом, первый столбик заполняется цифрами до конца. В последней клетке этого столбика будет находиться либо цифра 1, либо – 15. После этого продолжаются сравнения второго утверждения со всеми последующими, и результаты заносятся во второй вертикальный столбик, и таким образом заполняете матрицу. Во время заполнения желательно к каждому утверждению вслух проговаривать фразу «Я хочу…»

 

Приложение 1.1. Список утверждений к методике «Парные сравнения» 1. Добиться признания и уважения. 2. Иметь теплые отношения с людьми. 3. Обеспечить свое будущее. 4. Зарабатывать на жизнь. 5. Иметь хороших собеседников. 6. Упрочить свое положение. 7. Развивать свои силы и способности. 8. Обеспечить себе материальный комфорт. 9. Повышать уровень своего мастерства и компетентности. 10. Избегать неприятностей. 11. Стремиться к новому и неизведанному. 12. Обеспечить себе определенное влияние в обществе. 13. Покупать хорошие вещи. 14. Заниматься делом, требующим полной отдачи. 15. Быть понятым другими.   Обработка и оценка результатов А) Суммируется количество выборов (баллов), выпавших на каждое утверждение (от первого до пятнадцатого); Б) Для определения степени удовлетворенности пяти ведущих потребностей подсчитывается сумма баллов по соответствующим группам утверждений, а именно: 1) материальные потребности: сумма баллов, полученных по утверждениям номер 4,8 и 13; 2) потребности в безопасности: сумма баллов по утверждениям номер 3, 6 и 10; 3) социальные (межличностные) потребности: сумма баллов по утверждениям номер 2,5 и 15; 4) потребности в признании: сумма баллов по утверждениям номер 1,9 и 12; 5) потребности в самовыражении: сумма баллов по утверждениям номер 7,11 и 14. Сумма баллов по пяти вышеназванным потребностям свидетельствует о степени их удовлетворенности. Если сумма баллов не превышает 14, то потребность считается удовлетворенной. От 14 до 28 баллов – зона частичной неудовлетворенности потребности; от 28 до 42 баллов – зона неудовлетворенности. Подводя итоги, следует отметить, что воздействие на неудовлетворенные (или частично неудовлетворенные) потребности сотрудника стимулирует конструктивное трудовое поведение. Тогда как воздействие на удовлетворенные (и чем меньше цифра, тем ярче это может быть проявлено), вызовет напряжение, раздражение и может привести к деструктивным проявлениям. Например, работа страхового агента связана с большим количеством социальных контактов. Если мы имеем дело с человеком, социальная потребность которого удовлетворена, скорее всего, он не будет стремиться, а в случае крайних показателей, будет избегать дополнительных контактов. Нетрудно сделать выводы о потенциальной успешности такого сотрудника, если его работа связана с большим количеством социальных контактов.

 

МОТИВАЦИОННАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ ЛИЧНОСТИ Говоря об особенностях трудовой мотивации человека, необходимо вспомнить еще одну особенность личности, которая формируется в раннем детстве посредством социального окружения и тех психологических установок, которые заложены в характер человека. Итак, существует два типа мотивационной направленности личности: мотивация на достижение успеха и мотивация на избегание неудачи. Ярко проявляется эта особенность уже с детского возраста. Ребенок, который делает школьные уроки для того, чтобы «не поставили «двойку»», «не наказали», «не заругали» демонстрирует мотивацию на избегание неудачи. Несложно предположить, что результат, в таком случае развития событий, скорее всего, будет невысок, ведь «тройка», полученная в школе – это достигнутая цель («не получить «двойку»»). Ребенок, ориентированный на достижение успеха будет стремиться «стать лучше всех (вариант – лучше Иванова)», «знать как можно больше», «закончить четверть только на отлично», в конце концов «получить от родителей подарок за хорошие оценки». Поскольку верхней планки в этих случаях в явном виде нет – ребенок будет достигать несравненно более высокие результаты, нежели с избегательной мотивацией.

Мы можем наблюдать мотивационную направленность по многим проявлениям (поступкам, действиям, целям) человека в социуме. Человек, направленный на избегание неудач мотивируется, в первую очередь страхом. На вопрос «Зачем ты делаешь то-то или так-то», люди с избегательной мотивацией чаще всего отвечают: «Если я не сделаю этого, то меня накажут (депремируют, оштрафуют, объявят выговор, уволят, лишат каких-то благ)». Человек с достижительной мотивацией, скорее всего, будет говорить о развитии компании, своей ответственности, которую он на себя принял, деньгах, которые он, таким образом, может заработать, коллективе, который на него надеется и пр.

Понятно, что есть функции, которые сотрудник с избегательной мотивацией просто «провалит». Это функции, связанные с управлением, самостоятельными действиями, ответственностью в принятии решений, и т.п. Однако есть функции, где, скорее всего, неуспешным будет человек с достижительной мотивацией. Это работа, связанная с рутинными обязанностями, не требующими развития. Например, бухгалтерия (речь, конечно же, не идет о руководителях подразделений). Бухгалтеру-кассиру, например, противопоказано значительно развивать свои рабочие функции. Для «достиженца» это будет скучная рутина, не предполагающая ни материального, ни карьерного, ни профессионального роста. А, следовательно, можно ожидать от подобного сотрудника проявлений невнимательности, рассеянности, потери интереса к своей работе. Руководители знают, насколько это опасно для компании. Выход – эту работу должен выполнять сотрудник со слабой достижительной (а значит, сильной избегательной) мотивацией.

С другой стороны, в любой компании есть позиции, которые напрямую связаны с развитием. Например, должность страхового агента (не говоря о руководителях) связана с развитием клиентской базы компании. Нужно ли говорить, что на этой позиции успешным будет только (и только!) человек с достижительной мотивационной направленностью.

Повлиять на мотивационную направленность личности со стороны, крайне трудно, можно сказать, невозможно. Поэтому уже при формировании рабочего места необходимо представлять, какой сотрудник лучше справится с данными функциями.

Есть достаточно много психологических тестов, позволяющих выявить мотивационную направленность личности. Нам наиболее симпатичен тест Элерса на избегание неудач. Этот тест, на наш взгляд, привлекателен тем, что здесь нет явных ответов, то есть трудно догадаться «как надо». Этот тест можно применять уже «на входе», для того, чтобы определить мотивационную направленность кандидата. Следует иметь в виду, что чем выше уровень к избеганию, тем, соответственно, ниже уровень к достижению, и наоборот, поскольку эти качества находятся на одной шкале. Немного о том, какое трудовое поведение демонстрируют сотрудники с разной мотивационной направленностью личности.   ОСОБЕННОСТИ СВЯЗИ МОТИВАЦИОННОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ И ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ Предлагаемая концепция разработана и исследована Герчиковым В.И. в контексте трудового поведения сотрудников с разными типами трудовой мотивации. (Герчиков В.И., Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие - Государственный университет – Высшая школа экономики, 2003. 110 с.). Несмотря на свою относительную молодость (около 5 лет), концепция успела получить признание мирового консультационного сообщества и оценена по достоинству отечественными управленцами.        А: При правильном стимулировании сотрудника с достижительной мотивацией он будет демонстрировать организации активное (конструктивное) трудовое поведение. При этом рост эффективности его трудовой деятельности будет пропорционален удовлетворению его мотивационных ожиданий. И он будет ограничен только «естественными» пределами, то есть организационно-технологическими условиями компании.

В: Сотрудник с избегательной мотивацией тоже демонстрирует организации конструктивное поведение при правильном стимулировании, однако рост эффективности его труда принципиально ограничен:

1. нормативной величиной задания (у этого человека нет мотивации перевыполнять поставленные задания, «инициатива наказуема»)

2. возможностью руководителя доказать вину работника в случае недовыполнения им задания (здесь речь может идти о неоднозначном толковании задания, либо о возможности «приписать» неудачу внешним факторам: если такая возможность есть – она будет использована).

С: Уровень деструктивных проявлений сотрудника с избегательной мотивацией ограничен страхом, поэтому сводится к пассивному поведению (с учетом перечисленных выше условий) – «работа по правилам» (сплошная линия). Если же в компании присутствует сильный негативный лидер, а это может быть только человек с достижительной мотивацией (D), вступающий в конфликт с руководством. Такой человек способен увлечь за собой «на баррикады» неудовлетворенных сотрудников с мотивацией избегания (психологически «сняв» с них страх наказания собственной силой и уверенностью) и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

D: Если мотивационные ожидания сотрудника с достижительной мотивацией не оправдываются, то возможно относительно недолговременное проявление деструктивного поведения (причем в достаточно резких формах) с последующим уходом из организации. До разрушения организации дело, скорее всего не дойдет, при условии, что вокруг такого сотрудника не сформируется команда, состоящая из лиц с мотивацией избегания (см. выше).

Таким образом, данная схема показывает нам, что если сотрудник демонстрирует пассивное (или деструктивное) поведение, это говорит только о том, что организация (в лице руководителей) применяет к этому сотруднику стимулы, не соответствующие его мотивационным ожиданиям. Если мы видим пассивное или деструктивное поведение – это сигнал руководителям, что необходимо либо пересмотреть систему стимулов, применяемую к данному сотруднику, если его потенциал действительно этого стоит, а возможности фирмы позволяют.   ЗНАЧЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В АФФИЛИАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА (АГЕНТА). Аффилиация – это потребность тесно контактировать и взаимодействовать с окружающими людьми (Г.Меррей). В структуре аффилиации можно выделить два мотива: стремление к принятию вас окружающими людьми (СП) и страх быть отвергнутым другими людьми (СО). От уровня аффилиации зависит успешность профессиональной деятельности, особенно в тех профессиях, где объектом труда является человек (ученик, пациент, клиент…). Для определения степени развитости мотивации аффилиации разработан опросник А. Мехрабиана, который возможно использовать для определения данной потребности в условиях фирмы. (Практикум по психологии менеджемента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2001-448 с.).

Оснащение. Опросник А.Мехрабиана (приложение 2.2.), «ключ», ответный лист (приложение 2.1.). Опросник состоит из двух шкал: СП и СО. Порядок работы. Испытуемому выдается ответный лист и опросник с инструкцией. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ. Исследование может проводиться как индивидуально, так и в группе.