Раздел 2

Глава 6.Методы управления персоналом

Научный подход к управлению кадровым потенциалом

Проблема формирования кадрового потенциала возникла одновременно с созданием самих предприятий. На предприятиях выделялись специальные работники, занимавшиеся исключительно кадровыми вопросами, в дальнейшем возникло специальное подразделение – отдел кадров. В современных условиях они перерастают в службы управления кадрами, а в ряде крупных предприятий (корпораций) за рубежом - в службы управления человеческими ресурсами. Возглавляют такие службы, как правило вице-президенты корпораций, наделенные большими правами. В науке и практике управления в современных условиях выделилось отдельное направление – кадровый менеджмент.

Одной из лучших моделей управления кадровым потенциалом еще в конце 50-х годов считалась американская, с целым рядом системных концепций управления человеческими ресурсами.

В 60-е и особенно 70-е годы на Востоке, в Японии была создана и показала явные преимущества перед американской другая система работы с кадровым потенциалом предприятий.

Первым исследователем, обратившим внимание на наличие двуполярности, свойственной практикующим руководителям (менеджерам), был Дуглас Макгрегор, американ­ский теоретик менеджмента, сформулировавший еще в 1960г. две различные теории: теорию «X» и теорию «Y», в своем основном научном труде «Челове­ческий аспект предприятия».

Д. Макгрегор понимал эти теории как отражение двух возможных подходов к управлению, а не теорию отражающую управленческую идеологию, а точнее ее две возможные формы.

Приведем базовые посылки теории «X» и теории «Y».

Теория «X»

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать контроли­ровать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили; он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория «Y»

1. Работа для человека так же естественна, как игра.

Внешний контроль — не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль.

2.Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответ­ственности, как правило, — результат прошлого разочарования и вызвано пло­хим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображе­ния и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации.

В 1981 г. появилась еще одна этапная работа по теории менеджмента приме­нительно к рассматриваемой нами проблеме — американского исследователя Уильяма Оучи «Теория Z».

Теория «Z» и теория «А», провозглашенные У.Оучи, не заменяют собой теории «X» и «Y», а отражают две другие противостоящие друг другу формы управленческой идеологии — американский (или американо-европейский) и японский варианты.

У.Оучи по-новому сформулировал управленческую идео­логию:

долгосрочный наем кадров;

групповое принятие решения;

индивидуальная ответственность;

медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

неспециализированная карьера;

всесторонняя забота о работниках.

У.Оучи стремился также показать, что соединение преимуществ двух доста­точно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи пере­менных организационной культуры:

обязательства организации по отношению к своим членам;

оценка выполнения работы;

планирование карьеры;

система контроля;

принятие решений;

уровень ответственности;

интерес к человеку.

Коротко раскроем эти элементы.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У.Оучи, во всех типах организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходной ситуации. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабо­чих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое число компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако вре­менной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американ­ской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Число выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Тре­тий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех—пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осу­ществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда реше­ния в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У.Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предпола­гается, что две разные культурные ценности (групповое решение и

индивиду­альная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во мно­гих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в вариан­те «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опа­сениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде толь­ко работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У.Оучи получила практическое применение на ряде японских авто­мобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

ГЛэйн и Дж.Дистефано в 1988 г. предприняли попытку рассмотреть шесть переменных, оказывающих, по их мнению, свое воздействие на управленчес­кую практику, а также вариации тех конкретных форм, в которых такие пе­ременные могут восприниматься практикующими менеджерами («вариации в ценностных ориентациях»). Эти переменные включают:

- отношение человека к природе;

- ориентацию во времени;

- веру в природу человека;

- ориентацию на деятельность;

- отношения между людьми;

- ориентацию в пространстве.

Такой подход к управлению кадрами в Японии позволил раскрыть их возможности наиболее полно и вместе с целой системой экономи­ческих и других мер, в условиях почти полного отсутствия военного производства осуществить прорыв в разряд передовых стран мира. Темпы роста годового объема промышленного производства и роста производительности труда в эти годы значительно опережали амери­канские и европейские показатели.

Применить такой подход к кадрам в американской и западно-евро­пейской промышленности полностью не удалось. В Японии играют большую роль национальные особенности, взаимо­помощь, взаимовыручка, коллективное принятие решений и ответст­венность за их выполнение, а в западных странах сказываются сущест­вующая разобщенность между людьми, индивидуализм, действуют другие обычаи, юридические нормы и правила и т.д.

Классификация персонала.

Основная цель управления персоналом заключается в ис­пользовании с наибольшей эффективностью кадрового потенциала предприятия. Основополагающим элемен­том системы управления кадрами являются принципы работы с персоналом предприятия:

преемственность персонала на основе сочетания в рабочих и управленческих коллективах опытных и молодых работников;

четкое определение прав, обязанностей и ответ­ственности каждого работника;

обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе создания постоянного повышения деловой и профессиональной квалификации, использования обоснованных критериев оценки дея­тельности работников, сочетания доверия к кадрам с проверкой испол­нения; демократизации работы с кадрами.

Наиболее значимым представляется классификация по тем функциям, которые выполняют работники. С этой точки зрения персонал предприятия подразделяется на производственный и управленческий Производственный персонал в свою очередь подраз­деляется на основных и вспомогательных рабочих, а управленческий – на руководителей, специалистов и технических исполнителей. К руководителям относятся директор предприя­тия (организации) и его заместители, главные специа­листы, руководители структурных подразделений (це­хов, отделов, лабораторий, секторов) и их заместители, старшие мастера и мастера.

К специалистам относятся работники, занятые ин­женерно-техническими, экономическими и другими работами: администраторы, инженеры, бухгалтеры, ма­тематики, механики, нормировщики, ревизоры, техники, экономисты и т. д.

К техническим исполнителям относятся работни­ки, осуществляющие подготовку и оформление доку­ментации, оперативный учет и контроль, делопроизво­дители, кассиры, секретари-машинистки, табельщики и т.д.

К рабочим относятся лица, непосредственно уча­ствующие в процессе создания материальных ценнос­тей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных ус­луг, уборщики, сторожа и т. д. Основные рабочие не­посредственно заняты в производстве продукции, а вспомогательные обслуживают технологический про­цесс.

Соотношение работников по категориям характери­зует кадровую структуру предприятия (организации).

Существуют и другие критерии классификации персонала: по уровню образования, специаль­ностям, половозрастным признакам и т.д.

Уровень совместных возможностей персонала предприятия представляет собой его кадровый по­тенциал, в котором интегрируются профессиональ­ные возможности работников и руководителей, сло­жившиеся между ними межличностные отношения (социально-психологический климат предприятия), существующий стиль управления. Изучение потенциала выражается: во-первых, в индивидуализации кадровой службы, позволяющей рассматривать личность каждого работника, выделять его интересы и потребности; во -вторых, в изучении учете коллективного мнения работников предприятия при принятии важнейших решений по проблемам деятельности предприятия;

в-третьих, в уча­стии коллектива подразделения в оценке работника; в-четвертых, в вовлечении в процесс управления предприятием рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и т. д.; в-пятых, в конкурсном замещении дол­жностей руководителей и специалистов; в-шестых, в обязательном информировании работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Системность работы с кадрами означает, что уп­равление персоналом должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал и решать не текущие одномоментные задачи, возникающие в деятельности работника, а постоянно заботиться о нем, используя разные мето­ды, приемы, средства работы с персоналом.

На основе принципов управления персоналом фор­мируется кадровая политика, составными частями ко­торой являются:

политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение, порядок предос­тавления отпусков и увольнений);

политика обучения (повышение квалификации и возможная переквалификация, постоянное обновление знаний сотрудников, их профессиональное, интеллектуальное и духовное развитие);

политика оплаты труда (система оплаты, льготы, сколь­зящие ставки, учет жизненного уровня);

политика производственных отношений (установ­ление определенных процедур для простого решения трудовых проблем);

политика благосостояния (пенсии, пособия по бо­лезни и нетрудоспособности, медицинские, транспорт­ные услуги, жилье, питание и т. д.)

Механизм управления персоналом

. В механизме управления персоналом можно выделить следующие взаимосвязанные блоки:

1.Оценка будущей потребности в персонале раз­ных специальностей и квалификации.

2.Оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, определяемые будущими должностными обязанностями и предъявляемые к кандидатам; мето­дики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям.

3. Маркетинг персонала, включающий исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.); прове­дение рекламных кампаний с целью привлечения но­вых сотрудников требуемой квалификации; активное воздействие на рынок рабочей силы: во-первых, по­средством обучения специалистами предприятия сво­их будущих работников (проведение занятий, семина­ров в различных учебных заведениях); во-вторых, пу­тем финансирования творчества детей и молодежи.

4.Планирование удовлетворения выявленных по­требностей, обязательными элементами которого яв­ляются:

определение условий труда работников предприятия;

процедуры их обучения;

определение системы материального стимулирования аттестационных мероприятий и доведение их результатов до сотрудников.

5.Набор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы предприятия с таким важным компонентом внешней среды, как трудовые ресурсы.

6.Оценка (отбор) набранных кандидатов с точки зрения соответствия их психо-физиологических особенностей, специальности и квалификации будущей трудовой деятельности, их личностного соответ­ствия коллективу, в котором им предстоит работать.

7.Расстановка персонала в соответствии с резуль­татами отбора, когда кандидату на какую-либо долж­ность может быть предложена другая работа, если результаты отбора свидетельствуют о его большей склон­ности к ней.

В последнее время сформировались два подхода к проведению отбора кадров, осуществляемого после ознакомле­ния с документами кандидатов:

- собеседование, являющееся наиболее распространен­ным и дешевым методом отбора кадров, однако его ре­зультаты во многом зависят от знаний и умений со­трудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;

- испытания, которые помогают предсказать, насколь­ко эффективно будущий сотрудник сможет осуществ­лять профессиональную деятельность.

Всевозможные испытания можно разделить на три группы.

1. Решение конкретных задач, являющихся элемен­тами будущей деятельности, например изготовление какой-либо детали или принятие решения в предполагаемой ситуации.

2. Тестирование, которое является наиболее эффек­тивным методом испытаний. При всем многообразии существующих тестов можно разделить их на следую­щие группы:

тесты умственных способностей;

тесты индивидуальности, позволяющие определить степень развития личностных качеств (концентрация и распределение внимания, оперативность деятельнос­ти и т.д.) претендентов, которые необходимы для ус­пешного выполнения будущих должностных обязанно­стей ;

профессиональные тесты, позволяющие, с одной сто­роны, определить ту область, в которой с наибольшей отдачей для себя и организации смог бы работать те­стируемый, с другой стороны, определить степень при­годности испытуемого к данному виду профессиональ­ной деятельности.

3.Моделирование будущей деятельности, когда в соответствии со специальностью и должностью кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он пре­тендует.

Расстановка персонала, в отличие от набора, заклю­чается:

в рациональном распределении кадров по структурным подразделениям предприятия с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических, личных качеств человека содержанию выполняемой работы;

соответствия как человека рабочему ме­сту, т.е. работник на своем рабочем месте должен вы­полнять возложенные на него функции, так и рабочего места человеку, т.е. создание на рабочем месте таких условий, которые обеспечат всестороннее развитие лич­ности принцип перспективности, т.е.выполняемая ра­бота и должность должны , во-первых, давать работни­ку возможности должностного и профессионального роста; во-вторых, работник должен быть осведомлен об условиях этого роста; в-третьих, должен быть опреде­лен период продолжительности работы на одной и той же должности, что в наибольшей степени относит­ся к руководящим должностям; в-четвертых, организа­ция должна предоставлять работнику возможности си­стематического повышения квалификации;

принцип сменяемости, т.е. использование ре­гулярной ротации кадров, во-первых, для преодоле­ния профессиональной узости взглядов и действий, что исключает односторонний подход к решению уп­равленческих проблем; во-вторых, для улучшения ка­чественного состава управленческого резерва; в-тре­тьих, для всестороннего раскрытия способностей, склонностей, черт характера работника, что позволя­ет использовать его с максимальной отдачей для предприятия.

Методы управления

Методы управления - это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на производ­ственный коллектив или отдельного работника с целью побудить их совершить определенные действия в интересах предприятия.

В основу выбора и реализации методов менедж­мента могут быть положены следующие принципы:

1)принцип целенаправленности, т.е.применение методов должно побуждать работников к достижению определенной цели (или системы целей);

2)принцип реализуемости, то есть должна быть воз­можность разработки и осуществления мероприя­тий, позволяющих реализовать избранный метод управления в соответствии с правовыми и социальны­ми нормами, имеющимися ресурсами и технически­ми средствами;

3) принцип системности, т.е. применяемые методы должны представлять собой единую систему;

4) принцип динамичности, т.е. применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей их из­менить в соответствии с ситуацией;

5) принцип эффективности, т.е. применение избран­ного метода должно обеспечивать достижение макси­мального социального и экономического результата при минимальных затратах на разработку и проведение мероприятий, реализующих метод.

Методы менеджмента отличаются один от другого своей мотивационной характеристикой, т.е. тем, на акти­визацию каких мотивов поведения людей они ориенти­рованы.

В соответствии с этим методы управления подраз­деляются на административные, экономические и со­циально-психологические.

Основным ограничением при выборе администра­тивных методов является необходимость их соответ­ствия правовым нормам; при выборе экономических методов - их соответствия экономическим законам, а при выборе социально-психологических методов - их соответствия морально-этическим нормам.

Административные методы управления. Любой человек, вступая в производственный коллектив, при­нимает на себя определенные обязанности и ответ­ственность за качественное выполнение соответствую­щей работы и в известной мере ответственность за результаты работы коллектива в целом. Поэтому необ­ходима некоторая группа методов управления, с помо­щью которых определяются:

место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления;

их права, обязанности и мера ответственности;

способы координации их действий и взаимосвя­зи в процессе производства и управления и т.д.

Такими методами и являются административные (или организационно-распорядительные) методы уп­равления, которые имеют следующие особенности:

1) оказывают прямое воздействие на волю подчи­ненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений;

2) носят безвозмездный характер, не предусматри­вающий стимулирования;

3) требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;

требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий.

Основные преимущества административных методов в том, что они:

-единственно эффективны в примитивных ситуациях;

-позволяют установить строгую дисциплину производственного и управленческого персонала;

-обеспечивают выбранную технологию производства и управления.

Основные недостатки административных методов:

- они не способствуют развитию творческого начала личности;

-приводят к концентрации власти;

-требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;

-часто негативно оцениваются персоналом.

Административные методы подразделяются на орга­низационные, ориентированные на использование в ти­пичных ситуациях (регламентирование, нормирование и инструктирование), распорядительные и дисциплинарные, которые ориен­тированы на использование в конкретных ситуациях.

Сущность регламентирования заключается в уста­новлении статуса и целей функционирования, полно­мочий, прав и ответственности, правил функциониро­вания и критериев оценки деятельности объекта рег­ламентирования.

В качестве объекта регламентирования может рас­сматриваться:

• организация в целом (основной регламентирующий документ - устав организации);

• структурное подразделение (основной регламенти­рующий документ - положение о подразделении или паспорт подразделения);

• должность в аппарате управления (основной регла­ментирующий документ — должностная инструкция или положение о должности);

• организацией и персоналом (ос­новные регламентирующие документы — правила внут­реннего распорядка, правила приема на работу и уволь­нений);

• технология выполнения управленческих работ (ос­новные регламентирующие документы - технологи­ческий паспорт и схемы документооборота в организа­ции и подразделениях).

Нормирование как метод управления использует нормы, имеющие конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Выделяют следующие основные виды нормирова­ния:

численности, т.е. определения количества людей, не­обходимых для выполнения определенной работы;

выработки и обслуживания, т.е. определения коли­чества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг за определенное время;

управления, т.е. определения количества подчинен­ных у одного руководителя;

расхода ресурсов, т.е. определения количества ре­сурсов, расходуемых при выполнении какой-либо ра­боты.

Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решения­ми, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: озна­комление, совет, объяснение, предостережение, разъяс­нение. По форме осуществления инструктирование под­разделяют на устное и письменное, индивидуальное и коллективное.

Распорядительные методы применяются при необ­ходимости вмешаться в процесс производства и уп­равления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в следующих формах:

приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители, объем и сроки выполнения заданий, а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль за исполнением заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полно­мочия;

постановления, которое принимается на уровне все­го предприятия совместно администрацией и обществен­ными организациями;

распоряжения устного или письменного требования к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов (издаются, как правило, функциональными руково­дителями или линейными руководителями средне­го уровня);

указания, которое осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.

Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется в случае невыполнения работни­ком своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступаю­щий в роли работодателя.

Экономические методы менеджмента. Материаль­ная мотивация используется как в форме материально­го вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качестве и недостаточное количе­ство. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. По­этому экономические методы управления, с одной сто­роны, должны стимулировать деятельность предприя­тий независимо от формы собственности, направлен­ную на удовлетворение потребностей общества; с дру­гой стороны, они должны служить стимулом для пер­сонала этих предприятий.

Можно выделить три уровня применения экономических методов управления:

первый уровень — управление предприятием со сто­роны государства; основными экономическими методами этого уровня являются налогообложение, госза­каз и финансирование;

второй уровень - управление структурными под­разделениями предприятия; основными экономичес­кими методами, применяемыми на этом уровне, явля­ются внутрипроизводственный хозяйственный рас­чет и налогообложение;

третий уровень — управление персоналом предпри­ятия, где основную роль играют материальные вознаграждения, штрафы и налогообложение.

Из сказанного следует, что наиболее универсальным экономическим методом управления является налогообложение. С его помощью государство может, меняя ставки налогов, регулировать активность как юриди­ческих, так и физических лиц, стимулируя этим разви­тие определенных отраслей и отдельных предприятий, привлекая туда капиталы и квалифицированный пер­сонал.

Финансирование (в виде субсидирования или кредитования) подразумевает финансовую поддержку го­сударством предприятий, в развитии которых оно заинтересовано.

Исходными положениями внутрипроизводствен­ного хозяйственного расчета являются:

закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;

предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности посредством наделения его руководства соответствующими полномочиями;

разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;

применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

Экономическая мотивация персонала. При определении размеров и методов персонального экономи­ческого воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рас­сматривать как источник эффективности всей органи­зации. При этом основными требованиями, предъявля­емыми к методам материального стимулирования пер­сонала, являются:

1. индивидуальный подход, т.е. каждый работник дол­жен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;

2) наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.

Мотивация персонала складывается из четырех основных составляющих:

1. прямое материальное вознаграждение, включаю­щее заработную плату, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;

1. дополнительные (или социальные) выплаты;

2. штрафы;

3. выплачиваемые налоги.

К дополнительным материальным стимулам относятся:

1. возможность использовать оборудование пред­приятия в личных целях по льготным ценам (напри­мер, аренда автотранспорта, компьютера и т.д.);

2. субсидии на питание;

3. скидки при покупке товаров своего предприятия;

4. помощь в оплате образования;

5. предоставление возможности обучения на раз­ личных курсах предприятия;

6)возможность получения льготных кредитов;

7)возможность членства в различных клубах (спортивных, по интересам и т.д.);

8) предоставление различных страховок;

9)предоставление различных видов медицинского обслуживания (при этом предприятие никогда полностью не оплачивает медицинскую помощь, оказанную работнику);

10) пенсионное обеспечение.

Кроме удержания и привлечения необходимых ра­ботников дополнительные выплаты помогают предпри­ятию приспособиться к налоговой политике государства. При этом в ряде зарубежных компаний все боль­шую роль начинает играть принцип гибких социальных выплат, когда: 1) расширяются полномочия са­мих работников в определении перечня выплат при их суммарном ограничении; 2) выплаты рас­пространяются не только на работников, но и на чле­нов их семей.

Социально-психологические методы менеджмента. Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания социально-психологического кли­мата в организации, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей органи­зации, с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Среди социально-психологических методов менедж­мента можно выделить развитие социальной инфра­структуры предприятия, социальные исследования, со­ревнование, преодоление и использование конфликтов, методы комплектования малых групп, методы гуманизации труда, методы морального поощрения и порица­ния, психологическое влияние, убеждение.

Социологические исследования в управлении пред­приятиями играют двойственную роль: во-первых, они являются источником информации о социальных про­блемах предприятия, подразделений и социальных групп; во-вторых, с их помощью можно оказывать не­посредственное воздействие на персонал предприятия.

Наглядным примером такого воздействия являются исследования

Э. Мэйо, проводимые еще в 1924 г. на заводе Хоронта (США). Суть исследований заключа­лась в определении воздействия уровня освещения рабочего места на производительность труда. Результа­ты показали, что производительность труда росла как при увеличении, так и при уменьшении освещения - это была реакция рабочих на проявление внимания к ним.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

1. выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

2. установление стандартов поведения и стандартов производительности труда в различных областях деятельности предприятия и мотивация сотрудников на соответствие этим стандартам;

3. поддержание социальной преемственности передового опыта, что включает в себя проведение различных конкурсов, работу кружков качества, поощрение передовиков производства, празднование успешного завершения важных для организации работ.

Методы гуманизации труда представляют собой:

1. использование психологического воздействия цвета и музыки;

2. исключение монотонности труда;

3. расширение творческих моментов в процессе труда.

Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются следующие:

1. моральное поощрение необходимо распростра­нять на всех работников, которые показали стремле­ние к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;

2. моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;

3. обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Управление конфликтами

Понятие конфликта. Под конфликтом понимается ситуация, в которой сталкиваются несовпадающие интересы одного или нескольких участников, причем пути и методы достижения своих целей у них различны.

Характерными чертами конфликта являются:

1) неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники;

2. различие целей, отражающих как не совпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица;

3. несоответствие образа действий каждой из сторон.

Таким образом, в конфликтной ситуации происходит столкновение интересов нескольких сторон, преследующих различные цели и имеющих для их достижения некоторый набор альтернатив, каждая из которых приводит к одному (или одному из нескольких) возможному исходу. Результат любого поступка одной (каждой из) стороны зависит от выбранного образа действия других сторон.

Раньше считалось, что рациональная организационная структура, определение задач, набор правил и процедур взаимодействия должностных лиц устраняет условия возникновения конфликтов и помогает в решение возникающих проблем.

В настоящее время позиция многих современных авторов заключается в том, что конфликты в организациях не только возможны, но иногда и желательны. Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большое число альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то такой конфликт называется функциональным. Он ведет к повышению эффективности организации. Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то такой конфликт носит название дисфункциональный. Он приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, с точки зрения эффективности организации, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Методы управляющего воздействия зависят от типа конфликта и причин его возникновения.

Типы конфликтов. Существует 4 основных типа конфликтов:

-внутриличностный,

-межличностный,

-между личностью и группой.

-межгрупповой.

Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из распространенных форм - ролевой, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. При этом конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты.

Другая форма внутриличностного конфликта -это противоречие между производственными требованиями, с одной стороны., и личностными потребностями и ценностями с другой. Он может так же являться ответом на рабочую перегрузку и недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а так же со стрессом.

Межличностный конфликт в организациях является самым распространенным. Проявляется он по-разному. Например как борьба руководителей различных структурных и функциональных подразделений за капиталовложения и инвестиции и т.п. или конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Другая форма проявления межличностного конфликта -столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Отдельные группы людей определяют нормы поведения и выработки, присущие конкретно только им. Каждый член группы должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя; между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать «правила» организации, например, руководитель вынужден принимать дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчиненных. В свою очередь, подчиненные могут изменить отношения к руководителю, дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности.

Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты, даже в самых эффективных организациях. Например, конфликт между структурой маркетинга и структурой производства на предприятии или разногласия между линейным и штабным персоналом. Наиболее ярким примером может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзами и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недовольных работников предприятия качеством труда или величиной вознаграждения за этот труд превышает 50 % общего числа работающих. Для предотвращения згой ситуации необходимо периодически проводить мониторинг для выяснения причин недовольства и количества недовольных.

Причины конфликтов.

Причины организационных конфликтов можно классифицировать следующим образом:

распределение ресурсов,

взаимозависимость задач,

различия в целях,

различия в представлениях и ценностях,

различия в манере поведения и жизненном опыте,

неудовлетворительные коммуникации.

Распределение ресурсов. Суть этой причины заключается во-первых, в ограниченности ресурсов, которые подлежат распределению таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом, во-вторых, - в психологии человека, потому что люди, как правило, хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых структур, то неадекватное функционирование одной структуры или человека делает взаимозависимость задач причиной конфликта. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта.

К типам относятся:

-матричные структуры организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия,

-функциональная структура - из-за стремления каждой крупной функциональной единицы выделить собственную область, специализации.

С другой стороны, возможность конфликтов уменьшается, когда основой организационной схемы являются отделы, вне зависимости от признаков их создания. В этом случае руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, уменьшая возможность структурных конфликтов.

Различия в целях. Чем выше уровень специализации в подразделениях организации, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Это происходит потому, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве более разнообразной продукции, так как это дает возможность повысить конкурентоспособность и расширить рынки сбыта. Однако цели производственной структуры, выраженные в категориях затрат, легче достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразии.

Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретной ситуации. Объективная оценка ситуации заменяется рассмотрением только тех позиций, которые, по их мнению, благоприятны для них и их группы, что и является причиной конфликта. Конфликт между научными работниками, мелочно следящими за соблюдением дисциплины и сроками выполнения работ, базируется на различии ценностных ориентиров.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт Другие исследования показали, что возможность конфликтов увеличивается, если между людьми существуют различия в жизненном опыте, образовании, возрасте и социальных: характеристиках.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является причиной конфликта в случае, если:

1) информация понимается неадекватно различными группами в организации или членами группы внутри каждой группы

2)категории качества, предъявляемые к работе, неоднозначны

3) должностные обязанности и функции подразделений и сотрудников точно не определены

4) к работе предъявляются взаимоисключающиеся требования.

Развитие конфликта зависит, главным образом, от реакции на ситуацию конфликтующих сторон. Именно на этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации.

Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит и возникает необходимость в управлении конфликтом. Степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут функциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.

Последствия конфликтов, приводящие к достижению целей:

а) существует приемлемый для всех сторон путь решения проблемы, который позволяет приобщить к этому процессу широкий круг людей и устранить трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли;

б) в будущем более вероятно сотрудничество между сторонами, чем антагонизм;

в) уменьшается возможность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеям руководителей;

г) улучшается качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию,

д) симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки,

е) возможна проработка проблемы в исполнении еще до начала исполнения решения.

Дисфункциональные последствия конфликта, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

а) неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности

б) меньшая степень сотрудничества в будущем

в) преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации

г) представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных

д) сокращение взаимодействия и общения между сторонами,

е) увеличение враждебности между сторонами,

ж) придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Способы управление конфликтной ситуацией.

Способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на 2 категории: структурные и межличностные.

Структурные методы. Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а так же разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и представляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.

Координированные и интегрированные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов установление иерархии по взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Интеграционные механизмы, такие, как управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями, оправдывают себя для управления конфликтной ситуацией.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать действия для достижения общей цели, поскольку для эффективного осуществления таких целей требуется тесное взаимодействие и сотрудничество всех участников.

Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждения, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна - быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы и штрафовать группы отдельных лиц за неконструктивное поведение. Могут применяться разнообразные методы поощрения:

-вынесение благодарности,

-премия, признание,

-повышение по службе.

Межличностные методы.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего 3 компонента:

-собственный стиль,

-стиль других вовлеченных в конфликт людей,

-природу самого конфликта.

Существует 5 основных стилей поведения в конфликтной ситуации, в основу классификации которых положена система Томаса - Килменна. Эта система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию. Пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником конфликта - несовпадением интересов двух и более сторон. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется, мерой удовлетворения собственных интересов, активностью или пассивностью действий, мерой удовлетворения интересов другой стороны, индивидуальными или совместными действиями.

Сетка Томаса - Килменна определяет место и название стилей поведения. Исходя из предложенной модели, выделяют пять способов регулирования конфликтов:

-определить приемлемые для всех сторон решения,

-сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны,

-создать атмосферу доверия, увеличив взаимное сотрудничество и обмен информацией,

-соблюдать благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и расположение к другой стороне,

-выслушивать мнение другой стороны без проявления недоброжелательства и не угрожая.

Метод управления конфликтом с помощью стиля сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Если атмосфера в организации позволяет в сложных ситуациях выявить всю палитру мнений и точек зрения, если в организации налажена система коммуникаций, то появление конфликтующих позиций предпочтительно, поскольку управление ситуацией может происходить с помощью метода сотрудничества.

Все другие межличностные методы разрешения конфликта могут ограничить или на время предотвратить конфликт, но не приведут к оптимальному решению. Любой человек, сообразуясь с собственными целями, которые он преследует, вступая в конфликт, может эффективно использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а так же складом характера.

Типы социальных отношений на предприятии.

Результаты деятельности предприятия в значительной мере зависят от характера отношений между сотрудниками. Эти отношения могут быть двух основных типов:

-конструктивными, способствующими успешной деятельности предприятия,

-неконструктивными, мешающими успешной деятельности предприятия.

Конструктивными могут быть отношения либо сотрудничества, взаимной помощи, либо конкуренции, организованной так, чтобы способствовать достижению положительных результатов. Неконструктивные взаимоотношения возникают тогда, когда общая направленность интересов сотрудников и социальных групп не соответствуют целям предприятия.

Различие интересов сотрудников предприятия объективно обусловлено тем, что они отличаются по ряду признаков: психофизиологические параметры (пол, возраст, здоровье, темперамент, уровень способностей и т.д.), национальность, семейное положение, образование, отношение к религии, социальное положение, политическая ориентация, уровень доходов, профессия, место в иерархии предприятия.

Каждому работнику присущи потребности, побуждающие его к действию. Высший уровень потребностей – это потребность в самореализации, самовыражении. Люди стремятся к реализации свойственных им и потенциально им присущих талантов, способностей и возможностей.

На предприятии ( организации) важно, чтобы работник мог достичь той ступени деловой карьеры, которая соответствовала бы его деловым и профессиональным качествам. В результате может выиграть и предприятие и работник, поскольку получается наложение мотиваций и результатов.

Вопросы для самопроверки.

1.Какое понимание вы вкладываете в мотивацию исполнителя?

2.Является ли мотивом вознаграждение, в чем его суть?

3.В чем сущность конфликтов?

4.Можно ли управлять конфликтами?

5.Как проходит профессиональная адаптация?

Тесты

1.Если работника контролируют и угрожают наказанием за невыполнение работы, то это предпосылки теории:

а) Х

б) Υ

2.Какой концепции присущ метод группового принятия решений:

а) американской

б)японской

3.К категории « специалисты» относятся:

а) директор предприятия

б) мастер цеха

в) бригадир

г) главный механик

4.Субсидии на бесплатное питание на работе относятся к мотивации:

а) прямой

б) дополнительной

5.Что может привести к конфликту в коллективе:

а) различие в ценностях у работников

б) различный жизненный опыт

в) одинаковые цели

г) уровень авторитарности