Тема 15. Развитие организации и

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

Классик организационного консультирования Эдгар Шайн считал (1),

что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова,

с которыми сталкивается организация:

а) агрессивность внешней среды и б) внутренняя дезинтеграция.

Соответсвенно, две основные функции любой организации:

а) адаптация и выживание в среде и б) внутренняя интеграция.

* Выживание и адаптация в среде

Для адаптации и выживания организации во внешней среде наиболее важны

следующие элементы организации, которым неоходимо уделять значительное

внимание:

- миссия и стратегия: определение основной миссии организации, выбор

стратегии для выполнения миссии,

- цели: определение последовательности целей, поэтапно ведущих к выполнению

миссии,

- критерии результатов деятельности: определение того, как достичь целей,

критерии достижения целей, влияющие на выбор структуры управления

организацией и систему поощрения сотрудников,

- процедуры измерения результатов: установление процедур измерения того,

насколько индивиды и команды достигают поставленных целей.

Элементы организационной культуры перечислены в порядке логического

следования, означающего, что их осознанное формирование должно осуществляться

сверху вниз. Хотя в естественных условиях чаще происходит их параллельное развитие.

Современная экономическая ситуация очень динамична и агрессивна по отношению

к не только мелким, но и к крупным организациям. Не выдержав конкуренции ежемесячно закрываются сотни тысяч организаций, но столько же если не больше и открывается вновь. Для того чтобы организация выдержала конкуренцию необходима постоянная работа по совершенствованию ее ключевых элементов.

* Основные понятия организационных изменений.

Очевидно, что адаптивные и динамичные организации имеют конкурентные преимущества по сравнению с ригидными и статичными. Управленческие изменения находятся в фокусе внимания эффективно работающих организаций во всем мире. Ниже предлагается пять понятий, характеризующих динамичные организации.

Обучающиеся организации - основывается на утверждении, что обучение

находится в центре успеха и эффективности. Управленцы должны обучаться,

чтобы видеть картину в общем и понимать нюансы отношений между частями

системы.

Реинжиниринг - фундаментальное изменение способа мышления и реорганизация

систем и процессов. Работа должна быть организована вокруг продукта, а не

заданий или функций.

Базовая компетенция - основывается на утверждении, что организация может

успешно реорганизоваться на основе знания того, что она делает лучше других.

Стратегия организации должна базироваться на этой базовой компетенции

в большей степени, чем на постоянно изменяющейся коньюнктуре рынка.

Компетентность - руководитель обладает фундаментальными знаниями в области

современного менеджмента и организационных структур.

Соревнование - постоянное использование может стать источником повышения

продуктивности, качества и своевременного введения инноваций.

* Миссия и стратегия организации.

Разработка миссии и стратегии организации, процедура практически

отсутствующая в отечественных как коммерческих, так и не коммерческих

предприятиях. Я имею в виду тот смысл этого слова, который принят

в традиционном западном менеджменте. В доперестроечные времена об этих

понятиях вообще было не принято задумываться, поскольку миссия и стратегия

конкретной организации была задана ее положением в более обширной структуре.

Общие же миссии разрабатывались где-то наверху. В настоящее время их создание

является привилегией руководителя или владельца предприятия и часто является

для рядовых сотрудников неизвестной величиной, о которой можно лишь

догадываться. И это имеет определенные негативные последствия для деятельности

всей организации, в которой большинство сотрудников ощущает себя временщиками

и наемниками. Единственным стимулятором их деятельности является страх

безработицы. Не подключенным остается значительный слой моральных мотивов,

которые не менее, а в некоторых случаях и более сильны, чем материальные мотивы.

Зарубежный менеджмент давно освоил игру на этом поле. Я имею в виду прежде

всего опыт японского управления предприятием. Не чураются его и многие западные

предприятия.

Миссия организации должна стать плодом коллективного творчества всех без

исключения сотрудников организации (см. принципы коллегиальности и произвольности). Это своего рода часть коллективного договора, фиксирующая совместное видение десятками и сотнями людей того, чего ради они собрались в одном месте и в одно время.

Миссия - это видение себя как общности людей, обладающих несомненным капиталом коллективной деятельности видение своего неповторимого места в системе общественного разделения труда, контракт, поднимающий группу людей над рутиной обыденности,

ценность, ради которой стоит активно работать не только за деньги, но и за совесть.

Даже сам процесс разработки миссии приводит к несомненному оздоравливающему

эффекту во внутренней жизни организации. Иногда он идет нелегко, поскольку в

процессе обсуждения сталкиваются пород непримиримые точки зрения и мировоззрения.

Поэтому с миссией не стоит спешить. Надо дать людям время задуматься над

целями их деятельности, обсудить все варианты и выработать некоторое общее

решение.

Вослед за принятием миссии имеет смысл активизировать обсуждение в

коллективе возможных стратегий ее реализации. Конечно, стратегия в большей

степени чем миссия может стать продуктом и функцией не всех сотрудников

организации, а лишь ее руководства. Однако принципиальные позиции и границы,

выход за которые нарушил бы коллективный договор о миссии, необходимо все

также определить в широком кругу, “на миру”. Это позволит всем сотрудникам

почувствовать свою причастность к кардинальным решениям, увеличит их

включенность в судьбу организации и тем самым подстегнет работу “за совесть”.

Изменится и мера ответственности каждого сотрудника за выполнение своих

функций. Ведь помимо конкретного задания они оказываются и носителями

знания об общей устремленности фирмы. Рядовому сотруднику, который сам

требовал включения в миссию пункта о борьбе за каждого клиента, будет сложнее

отказать ему из-за отсутствия требуемого товара и не пообещать позвонить о нем

немедленно по получении новой партии товара (7). Совокупность методов коллективной разработки стратегии в организационном консультировании получила название

стратегического планирования (5).

Любая стратегия может быть представлена в виде последовательности

промежуточных целей, следующих одна за другой. Более сложное планирование

осуществляется в рамках сценарного подхода, когда рассматриваются сразу

несколько вариантов развития событий. В отличие от создания миссии и общих

принципов стратегии эта работа требует определенной квалификации и компетентности участников обсуждения. Поэтому соответствующие процедуры осуществляются

в более мелких группах, включающих в себя ведущих руководителей и специалистов

предприятия. Иногда сценарный план представляет собой коммерческую тайну предприятия. Соответственно с ним нет необходимости знакомить всех сотрудников организации.

Критерии успешной деятельности и способы поощрения имеет смысл формировать,

опираясь на практику, уже существующую в организации. Все полезное, что уже

сложилось, с необходимостью должно быть использовано.

Отдельным аспектом деятельности является поиск критериев успешной деятельности

руководства организации. В этой области имеется значительное число методов

совершенствования и самосовершенствования (2, 4).

В своей совокупности выше описанные компоненты не должны противоречить друг

другу. Указанные этапы обязаны проявиться как на уровне стратегии, так и на уровне

конкретных действий организации и ее подразделений. Могут быть описаны и меры

поощрения за успешные неприбыльные (например, общественные или лаготворительные

акции, проведенные подразделениями.

Органическое проявление тех или иных функций организации на всех уровнях

называется конгруэнтностью (соответствием) в организационных структурах. Любая неконгруэнтность, противоречие таит в себе опасность нарастающего конфликта и

так называемой организационной патологии (4).

* Интеграция в организации.

Организация в своих внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структуированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций.

Так же как и организм предмет нашего рассмотрения нуждается в определенной

интеграции. Иначе он не будет целостностью. Конечно, часть организаций способна к значительной дезинтеграции. Но и в этом случае она должна обладать набором средств, выполняющих объединительные функции.

Интеграция - это создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении

меры участия всех сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных

способов ее работы. Интеграция может осуществляться в следующих направлениях:

1. Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры,

которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность

подразделений за результа своей работы.

Происходит значительное распространение коллегиальных форм принятия решений.

2. Границы подразделений: разработка критериев для членства в подразделениях.

Структуирование организации - организации с высокой включенностью

сотрудников имеют модульную структуру. Вторая их особеннсоть - минимальный

центральный офис, т.к. многие виды деятельности: контроль качества, подбор новых

сотрудников, планирование - выполняются непосредственно в подразделениях.

Организация труда - сотрудники выполняют целостную работу, включающую

выполнение задания и самоконтроль его качества. Очень перспективным представляется

создание автономных и самоуправляемых подразделений, а также других форм участия

сотрудников в принятии решений.

3. Власть и статус: определения правил получения, реализации и потери власти и статуса.

Делегирование ответственности - организации прогрессивного дизайна

характеризуются высоким уровнем включенности всех сотрудников в их дела.

Ответственность за принятие большинства решений делегируется в нижние

уровни организации - в подразделения.

Права сотрудников - предприятия с высокой включенностью персонала имеют

минимальные различия в статусах сотрудников. Например, руководители и

подчиненные паркуют машины в общих гаражах, обедают в одной столовой и т.д.

4. Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение

и наказаний за неудовлетворительные действия.

Система оплаты - наиболее распространенный подход, в которой сотруднику

платят в соответствии с тем, как много функций он освоил и может выполнять.

Этот подход строится на стремлении создать гибкую, высоко тренированную

команду, способную действовать в разнообразной и динамичной обстановке,

самостоятельно планировать производство, контролировать качество и

обслуживать клиентов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Schein,E.H. (1988) Organizational Psychology. Prentice - Hall International Editions.

2. Бойделл Т. (1995) Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителя.

- М., Инфра-М — Премьер.

3. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. (1993) Поведение человека в организации. -М.,

Фонд “За экономическую грамотность”.

4. Власова Н. (1994) ...И проснешся боссом. Справочник по психологии управления.

Книги 1 - 3. Новосибирск. Фирма“Экор”.