Тема 13. Лидер в организации

* Определение лидерства

Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении

направления, контроля и изменения деятельности других членов груп-

пы по достижении групповых целей (1, р.580).

Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад

в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость

и помочь им получить удовлетворение от достигнутого.

Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо

задачи, ее лидер должен в большей степени чем другие быть

способным к ее выполнению. Если же целью группы является

социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии

больее чем другие помочь другим членам удовлетворить эту

потребность.

В целом положение члена группы тем выше, чем в большей

степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями.

Лидер всегда не только самовыражается, но и является

выразителем потребностей своей группы или организации. Вот что по

этому поводу пишут Г.Кунц и С О'Доннел (см.10): "Если починенный

руководствуются только правилами и потребностями, установленными

руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих

возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно

удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться

полного использования способностей подчиненных, руководитель

должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя

лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в

основе их всех лежат потребности подчиненных".

* Типы лидерства

Теория Ф.Э.Фидлера(11)допускает множественность оптимальных

типов лидерства. В соответствие с этой теорией производительность

группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени

благоприятности ситуации. Легче быть лидером если:

- группа ему доверяет и симпатизирует,

- группа выполняет четко сформулированные задачи,

- положение лидера подкреплено реальной властью.

Если имеются все эти условия, наилучшим типом лидерства для

хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на

задачу.

Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим

также является лидерство, ориентированное на задачу.

Иначе говоря, лидеры, ориентированные на задачу, действуют

лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных

ситуациях.

В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют

лидеры, ориентированные на отношения.

Фидлер исходил из предположения, что тип лидерства изменить

очень трудно и поэтому выступал за проектирование ситуции, в

которую будет "помещен" определенный лидер.

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой

проявляется лидерство всегда есть соединение лидера, подчиненных,

времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще не

благоприятно, чем благоприятно.

Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории

"человеческих ресурсов" Д.Мак-Грегор (см.10). Он считает, что

лидерство - это всегда определенное социальное отношение. В него

следует включить по крайней мере четыре переменные:

1) характеристики лидера,

2) позиции, потребности и прочие характеристики его

последователей,

3) характеристики организации: ее цель, структура, природа

задач, подлежащих выполнению,

4) социальная, экономическая и политическая среда.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не

рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации

ведет к появлению социального этажа в анализе писхологических

характеристик лидерства и менеджмента.

Так в концепции У.Реддина (11) лидерство рассматривается как

взаимодействие стиля и его восприятия подчиненными. Этот

исследователь,основываясь на двух параметрах: ориентации лидера на

задачу и ориентации на отношения, предложил следующую матрицу

стилей лидерства (см. Таблицу 3).

Таблица 3. Матрица стилей лидерства.

Ориентация на задачу

__________________________________________

Низкая ! Высокая

__________________________________________

Низкая Обособляющий Стиль преданности

стиль делу

Ориентация на __________________________________________

отношения Высокая Связующий Объединяющий

стиль стиль

Каждый из стилей работает в определенных обстоятельствах. Од-

нако, исходя из того, что изменить собственный стиль сложно, лидер

не должен принимать стиль, не органичный для него. Такая ошибка

может сильно сказаться на его восприятии подчиненными. Так неверно

избранный обособляющий стиль может привести к восриятию лидера в

качестве дизертира, а чрезмерная ориентация на задачу может быть

оценена как проявление деспотизма. В то же время деспот, удачно

справляющийся со своими функциями, может восприниматься

окружающими как благожелательный автократ.

* Теория стилей управленческого решения В.Врума

Одно из ранних исследований В.Врума (13) показало, что

подчиненные, обладающие определенными личностными особенностями и

работающие над отдельными видами заданий, предпочитают

автократических лидеров. Эти данные бросали вызов принятому в то

время возвышению демократического стиля лидерства, проводимому

Мичиганской группой исследователей (К.Ликерт).

Основываясь на своих результатах В.Врум предположил, что

успешные лидеры должны уметь изменять свое поведение вдоль шкалы

от очень автократического до демократического. Тем самым проблема

лидерства превращалась в проблему поиска и знакомства лидеров с

диагностическими критериями, которые помогли бы им решить, какой

тип поведения необходимо использовать в каких ситуациях. Врум

различил пять основных стилей принятия управленческих решений.

* Стили принятия управленческого решения

А1. Вы решаете проблему и принимаете решение сами, используя

информацию, которая доступна Вам в это время.

А2. Вы получаете необходимую информацию от ваших

подчиненных, затем принимаете решение самостоятельно. Вы можете

говорить или не говорить, что используете их информацию. Роль,

которую играют ваши подчиненные в принятии решения состоит скорее

в передаче необходимой Вам информации, чем в генерации и оценке

альтернативных решений.

С1. Вы обсуждаете проблему с соответствующими подчиненными

индивидуально и получаете их идеи и предложения, не сводя

подчиненных в группу. Затем Вы принимаете решение, которое может

отражать или не отражать влияние ваших подчиненных.

С2. Вы обсуждаете проблему с подчиненными, собранными в

группу, коллективно обсуждаете их идеи и предложения. Затем Вы

принимаете решение, отражающее или не отражающее влияние

подчиненных.

G2. Вы обсуждаете проблему с группой подчиненных. Совместно

Вы генерируете идеи и оцениваете альтернативы и приходите к согласию

(консенсусу) относительно решения. Ваша роль похожа на роль

председательствующего. Вы не пытаетесь воздействовать на группу для

принятия вашего решения и согласны принять любое решение, которое

будет поддержано группой.

Для выбора какого либо из стилей принятия решения руководитель

может воспользоваться правилами защиты качества решения и уровня

принятия решения подчиненными.

* Правила защиты качества решения:

1. Информационное правило. Если качество решения важно и

лидер не обладает достаточной информацией, чтобы принять решение в

одиночку, А1 исключается из рассматриваемого набора, так как есть

опасность принятия низко качественного решения.

2. Правило доверия. Если качество решения важно и если

подчиненным нельзя доверять по какой либо причине, G2 исключается

из рассмотрения. Альтернативы, которые исключают конечный контроль

лидера за принятым решением ставят под угрозу его качество.

3. Правило неструктуированной проблемы.

Если:

а) качество решения важно,

б) нет достаточной информации для индивидуального принятия

решения,

в) проблема не структуирована ( не известно, какая информация

необходима, где она локализована),

важно не только направить усилия на поиск информации, но и

делать это эффективно.

Метод состоит во взаимодействии всех подчиненных с полным

набором знаний о проблеме может привести к качественному решению.

В этих условиях А1, А2 и С1 исключаются из рассмотрения. А1 не

годится для сбора необходимой информации, а А2 и С1 громоздки и

менее эффективны чем методы, предлагающие взаимодействие

сотрудников.

* Правила, повышающие степень принятия решения подчиненными:

4. Правило принятия. Если принятие решения подчиненными важно

для эффективного внедрения и не очевидно, что автократическое

решение самостоятельно принятое лидером будет принято

подчиненными, А1 и А2 исключаются из рассмотрения.

5. Правило конфликта. Если важно принятие решения

подчиненными, автократическое решение не будет принято и похоже

подчиненные не согласны или конфликтуют по поводу решения,

исключаются из рассмотрения А1, А2 и С1. Используемый метод

должен помочь подчиненным преодолеть их разногласия на основе

полного знания о проблеме. Использование исключенных методов несет

в себе риск оставить часть подчиненных в оппозиции к принятому

решению.

6. Правило справедливости. Если качество решения не важно, но

принятие подчиненными необходимо и не очевидно при автократическом

решении, из рассмотрения исключаются А1, А2, С1 и С2.

Используемый метод должен максимизировать вероятность принятия

подчиненными, поскольку именно это обстоятельство существенно для

его реализации. Только G2 дает максимальную степень принятия

решения подчиненными.

7. Правило приоритетности принятия. Если принятие решения

подчиненными важно, но не очевидно при автократическом решении, и

подчиненным можно доверять, исключаются из рассмотрения А1, А2,

С1 и С2. Метод G2, который предоставляет равные права в процессе

принятия решения, может привести в большему уровню принятия

решения подчиненными без риска потерять его качество.

* Лидер и менеджер

В общественном сознании эти понятия практически не различают-

ся. Тем не менее люди, занимающие эти позиции в организации,

выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными

свойствами.

Если условно выделить в организации такие объекты приложения

усилий как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и

менджер займут по отношению к ним различные позиции.

Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает

план и график продвижения в избранном направлении.

Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за

исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой

работе.

Лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер

следит за достижением промежуточных целей.

Лидер, оценив качество плученного результата, начинает

планировать получение нового, менеджер оформляет полученный

результат, добивается получения на его основе дополнительных

преимуществ.

Очевидно, что наилучшее руководство организацией возможно при

хорошей сработанности людей, занимающих позиции лидера и менеджера.

* Лидер и руководитель

Любая организация может быть представлена в двух планах:

формальном и неформальном. Отношения среди сотрудников с

формальной точки зрения - должностные, с неформальной - личностные.

Соответственно руководитель занимает верхнюю позицию с формальной

(официальной) точки зрения, лидер - с неформальной. Очень важным

достижением руководителя может считаться совмещение в его ведущих

позиций как с формальной, так и с неформальной точек зрения (12).

* Лидерство и психология личности

Исследования личности представляют интерес для решения

проблем лидерства прежде всего с двух точек зрения: первая

предполагает постановку вопросов о психологических свойствах самих

лидеров, вторая- направлена от лидерам к их подчиненным в ожидании

рекомендаций, какие личностные свойства подчиненных могут помочь

лидеру в решении задач организации.

Эффективные ответы на поставленные вопросы могли бы привести

к решению целого списка конкретных практических задач, среди

которых: качественный подбор и обучение руководителей, обучение

персонала, рациональная расстановка кадров, повышение

эффективности в принятиии управленческих решений и многое другое.

Следует признать, что однозначных ответов на эти вопросы

психология не дает. В частности, это связано с тем, что как уже

было отмечено лидерство не есть функция только свойств лидера, но

социальное отношение с многими переменными. Поэтому ответы на

вопросы в основном носят вероятностный характер. Тем не менее, в

отборе кандидатур на руководящие посты весьма ценными оказываются

тестовые методики, разработанные в русле иссследований личностных

черт, например, тесты Кэттелла и Роттера, Томаса и Фидлера.

Важны для практики управления некоторые закономерности, расс-

матриваемые психоанализом. Так, например, признание того факта,

что мотивы поведения не всегда осознаются самим человеком, может

помочь руководителю понять действия подчиненного, лишенные логики

с внешней точки зрения. Это же знание полезно руководителю и для

самоанализа.

Поведенческая психология может служить хорошей основой для

построения системы положительных и отрицательных стимулов в

организации. Знание о важности стимулов может помочь руководителю

более внимательно отноститься к содержанию той обратной связи о

результатах их работы, которую он дает подчиненным.

Дополнением к этому может оказать учет иерархии потребностей

сотрудников, модель которой предложена А.Маслоу.

Созданию климата доверия в коллективе в значительной мере

помогают групповые методы, разработанные в гуманистической

психологии и когнитивно-эмоциональной психотерапии.

ЛИТЕРАТУРА

1. Encyclopedia of Psychology.(1975) / Ed.by H.J.Eysenck,

W.J.Arnold and R.Meili. (1975) Fontana/Collins.

2. Furnham,A., Levis,A.(1986) The Economic Mind. Harvester

Press.

3. Furnham,A.(1990) The Protestant Work Ethic. Routledge.

4. Ditmar,H.(1992) The Social Psychology of Material Possessions.

Harvester.

5. Fromm,E.(1976) To Have or To Be ? London: Abacus.

6. Панасюк А.Ю.(1990) Управленческое общение. -М., Экономика.

7. Друкер П.Ф.(1992) Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и

принципы. -М., Бук Чембер Инт.

8. Секреты умелого руководителя. Сост.Липсиц И.В.(1991)ю

-М., Экономика.

9. Омаров А.М.(1990) Предпримчивость руководителя.-М., Поли-

тиздат.

10. Попов А.В. (1991) Теория и организация американского ме-

неджмента.-М., МГУ.

11. О'Шонесси Дж. (1979) Принципы организации управления

фирмой.-М., Прогресс.

12. Кричевский Р.Л. (1996)Если Вы - руководитель. Элементы

психологии менеджмента в повседневной работе. -М., Дело.

13. Vroom,V.H. and Yetton,P.W.(1973) Leadership and decision

making. Pittsburg, Pa.: University of Pittsburgh Press.