Конкурентноспособность предприятия.

Таблица 2.

Группа факторов	Факторы	Проявления	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
Потребители	Оказание услуг	Ремонтные работы	Государство обеспечивает поддержку	Находятся методы в большем обьеме оказания услуг
Поставщики	Поставщиками являются российские и зарубежные компании	Кредиты	Отличное финансовое положение, равномерное снабжение	Привлечение новых клиентов
Конкуренты	Средняя конкуренция	Появление новых - редко	Предприятие НОУ «Центр Реабилитации Слепых» единственное в городе	Гарантия высокого качества оказания услуг

Проанализировав данные аналитической таблицы, можно констатировать, что перед предприятием НОУ «Центр Реабилитации Слепых» угроза конкуренции практически не возникает. Нужно отметить, что привлечение дополнительного финансирования откроют новые возможности – внедрение новых проектов по оказанию услуг населению.

НОУ «Центр Реабилитации Слепых» находятся в городе Волоколамск, занимаются деятельностью, которая направлена на повышение надежности и качества оказания услуг людям с ограниченной ответственностью в Московской области.

При проведении анализа главных характеристик отрасли, заметно, что помимо них имеются не столь важные некоторые характеристики, например, наличие барьеров, которые мешают выйти новым предприятиям на стабильный рынок, возможность дифференциации продукции/услуг, вертикальная интеграция.

2. Анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда предприятия характеризуется особенностями:

а) Уровень организованности менеджмента;

б) наличие маркетинговой концепции.

Можно выделить несколько причин для проведения анализа внутренней среды организации:

1. Найти наилучшие способы для достижения поставленных задач.

2. Основывать действия на реальных, а не желаемых фактах.

В анализе внутренних факторов рассматривается состояние рынка и уровень обслуживания. Важно разобраться, какие товары и услуги отвечают определенным требованиям, и решить, на каких необходимо сконцентрироваться. Товары и услуги: А) подходят для быстрого роста и предложения благоприятных возможностей бизнеса в пределах требуемых инвестиций; Б) выполнены и выполняются хорошо, но их последующий рост, вероятно, будет замедлен; В) медленно растут или снижаются на вялом рынке и требуют больше затрат, нежели получаемая прибыль; Г) быстро растут на потенциально большом рынке, но есть сомнения насчет правильных размеров рынка или стоимости введения и развития услуг, поэтому важные стратегические решения могут быть приняты как по тем товарам, которые модернизируются, так и по тем, которые сохраняются или от которых отказываются. Финансовые средства. Оценить следующее: а) Как размещены инвестиции? б) Как организация разместила полученные на развитие деньги? в) Как много средств вложено в предприятия с высоким риском, в валюту и т.д.? г) Насколько эффективно текущее использование финансовых ресурсов как основы для запланированных изменений? Операционная деятельность и производительность. Выяснить, насколько эффективна организация в предоставлении своих услуг относительно времени, точности, стоимости и трудозатрат. Технология. Оценить текущую эффективность и потенциал для дальнейшего снижения стоимости в результате инвестиций в новые технологии. Управление и штат. Оценить, как распределяются усилия в отношении глобальных целей; удостовериться, что есть достаточное число менеджеров с высокой квалификацией и опытом, полезным или потенциально доступным для достижения поставленных задач, что они настроены на эти задачи и могут использовать руководство для стимулирования персонала. Организация. Оценить, помогает или мешает структура в выполнении задач, и увидеть, облегчают ли они связь. Информация. Решить, полезна ли соответствующая информация, когда и где она необходима человеку, нуждающемуся в ней; оценить ухудшение выполнения работы из-за плохого или запоздалого получения информации. Система обслуживания клиентов. Оценить: - как много времени оно занимает; - во сколько оно обходится; - каков потенциал для его совершенствования. Анализ внутренней среды организации, сопоставление ее сильных и слабых сторон и, как результат, – принятие эффективных управленческих решений - поможет ей успешно функционировать на конкурентном рынке. Необходимо оценить какое место занимает предприятие на рынке. Для этого необходимо выполнить анализ следующих позиций:

1. Оценка существующих в настоящее время стратегий;

2. Анализ слабых и сильных сторон предприятия, благоприятных для нее возможностей и угроз;

3. Конкурентноспособность цены и издержек предприятия;

4. Устойчивость конкурентной позиции предприятия;

5. Стратегические проблемы предприятия.

Для получения ответов на поставленные задачи можно использовать известные управленческие методы:

SWOT – анализ, анализ издержек, стратегический анализ затрат, оценку конкурентноспособности.

Оценку существующей стратегии, следует начать с выявления: является ли компания лидером с низкими издержками, стремится ли она дифференцировать свои услуги по сравнению с услугами конкурентов, прилагает ли усилия к лидерству в узкой рыночной нише.

Так же следует оценить широту охвата рынка компаний и ее функциональные стратегии: в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике, проведения НИОКР.

К стратегическим индикаторам работы компании можно отнести следующие показатели:

- доля рынка в отрасли;

- тенденция изменения увеличения прибыли и ее величина по сравнению с конкурентами;

- изменение дохода на инвестиции;

- кредитный рейтинг компании;

- имидж компании;

- положение компании в области технологий;

- совершенствование услуг и их качества.

Факторы внутренней среды организации можно разбить на группы:

Первая группа – сильные и слабые стороны предприятия, ее конкурентные возможности. Стратегия предприятия должна строиться на том, что она делает хорошо, то есть на ее сильных сторонах и конкурентных преимуществах, а не на ее недостатках, организационных и конкурентных слабостях. Стратегию нужно строить на рыночных возможностях, опираясь на накопленный опыт, квалификацию и имеющиеся ресурсы.

Вторая группа – философия бизнеса, личные амбиции, и этические принципы руководителя. Эти факторы оказывают очень большое влияние на стратегию. Если руководитель не любит рисковать, то он будет настаивать на консервативных стратегиях, создающие краткосрочные прибыли. Если же руководитель склонен к риску, то он предпочтет наступательную стратегию оборонительной, в надежде что его действия могут дать отдачу в долгосрочных планах.

Третья группа внутренних факторов – разделяемые организацией принципы, ценности и сформировавшаяся в ней корпоративная культура.

Основные сильные стороны	Основные слабые стороны
Технологический опыт	Набор молодых кадров
Система сбыта по городам Высокая технологическая оснащенность Сильная сбытовая сеть в крупных городах Высокий авторитет	Поиск путей с поставщиками