Вибір оптимального варіанта бюджету доходів та витрат з урахуванням ризику

Параметри	Варіанти бюджетів
	1	2	3	…	N
1. Ймовірність невиконання бюджету
2. Міра ризику, %
3. Ціна ризику, гр. од.
4. Оцінювання варіанта бюджету з позиції його оптимальності для підприємства

3. Підбір та застосування методів управління ризиками. Управління ризиками передбачає підготовку та реалізацію заходів щодо зниження можливих втрат від настання потенційних ризиків. В літературі з проблем бюджетування та ризик-менеджменту виділяють такі методи управління ризиками при формуванні бюджетів:

• уникнення, попередження, запобігання виникненню ризиків (відмова від роботи з неперевіреними контрагентами, пошук гарантів, відмова від ризикованих проектів тощо);

• прийняття ризику (усвідомлене розроблення бюджетів з урахуванням потенційних ризиків на засадах формування системи ресурсних резервів щодо компенсації втрат при їх виникненні);

• оптимізація (зниження) ступеня ризику, яка може здійснюватись різними способами: шляхом розподілу ризиків (застосування ф’ючерсів, опціонів, лізингу тощо), локалізації (формування відокремлених бізнес-центрів для реалізації найбільш ризикових проектів), страхування, диверсифікації (видів діяльності, збуту та постачання, інвестицій тощо), лімітування (встановлення мінімально допустимих норм, лімітів використання ресурсів підприємства) тощо.

Доцільно зауважити, що вище наведено послідовність урахування ризиків при розробленні бюджету доходів та витрат, але розглянуті підходи можна використовувати і стосовно бюджету руху грошових коштів, інвестиційного бюджету, операційних бюджетів тощо.

Тема 3. Бюджетне організування та мотивування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві

3.1. Бюджетне організування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві

Бюджетне організування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві - вид управлінської діяльності, пов’язаний з формуванням та упорядкуванням організаційної структури управління відповідно до цілей бюджетування у сфері ЗЕД й розробленням організаційних механізмів реалізації та використання бюджетів.

Бюджетне організування передбачає:

• встановлення груп працівників та їх керівників, що будуть задіяні та відповідальні за розроблення, реалізацію, оцінювання та аналіз бюджетів ЗЕД в організації (в межах діючої організаційної структури управління, або в межах сформованої бюджетної організаційної структури управління), розподіл між ними функцій, посадових повноважень, сфер компетенції щодо бюджетування;

• визначення порядку взаємодії та взаємозв’язку між різними підрозділами, задіяними у процесі бюджетування ЗЕД;

• встановлення координуючого органу (певний діючий підрозділ в організації, наприклад, фінансово-економічний, планово-економічний відділ, відділ ЗЕД або спеціально створений постійний бюджетний комітет, чи/та посадова особа), за яким закріплюватимуться функції кінцевого затвердження бюджетів, вирішення міжбюджетних конфліктних інтересів, консолідування бюджетних показників;

• розроблення схеми документообігу в межах бюджетної системи.

За найбільш поширеної схеми бюджетування ЗЕД в межах бюджетного організування здійснюється формування бюджетної (фінансової) структури управління організацією на засадах чіткого визначення центрів відповідальності, розподілу функцій в апараті управління та між підрозділами в організації у здійсненні бюджетування, формування системи внутрішніх нормативів та критеріїв для бюджетних систем, розроблення бюджетних регламентів. Суттєвим моментом на даному етапі є виділення центрів відповідальності. Центри відповідальності (ЦВ) – це структурні підрозділи підприємства, певні групи працівників в межах структурних підрозділів, сукупність підрозділів підприємства, які здійснюють чи забезпечують здійснення конкретних видів діяльності та несуть відповідальність за результативність своєї ділянки роботи у фінансовому аспекті, сприяючи цільовому та контрольованому використанню ресурсів організації.

Н а рис. 3.1 наведена комплексна та різнобічна класифікація центрів відповідальності, яка сприяє вибору оптимального способу поділу організації на центри відповідальності за ознаками: обсягом повноважень та відповідальності, функціональним принципом, територіальною ознакою, зв’язком з діючою організаційною структурою управління.

Рис. 3.1. Комплексна класифікація центрів відповідальності

У табл. 3.1 наведено характеристику видів центрів відповідальності за різними ознаками.

Таблиця 3.1

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Характеристика центрів відповідальності
За обсягом повноважень та відповідальності
Центри вартості	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість та належать до моделі “вхід - вихід”, оскільки можливо підрахувати усі витрати на їх діяльність та отримані результати у кількісних показниках
Центри обороту	Комерційні служби підприємств або їх підрозділів, основною ціллю яких є нарощення обсягів реалізації та отримання доходу (відділ збуту, експортний відділ)
Центри прибутків	Це автономні одиниці: філії, дочірні підприємства, представництва. Контролюються лише їхні результати – прибутки, але не шляхи досягнення цих результатів
Центри інвестицій	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів
Центри витрат	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями (відділ кадрів, планово-економічний відділ, відділ праці і заробітної плати тощо). Методи обліку та аналізу не дозволяють визначити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращанням загальних результатів
За функціональним принципом
Обслуговуючі	Підрозділи, що надають послуги іншим центрам відповідальності підприємства (наприклад, їдальня, медична клініка, електропідстанція тощо)
Матеріальні	Здійснюють постачання та зберігання матеріально-сировинних ресурсів з метою забезпечення ритмічності виробничо-господарської діяльності підприємства (наприклад, відділ матеріально-технічного постачання, імпортний відділ, комори тощо)
Виробничі	Підрозділи основного та допоміжного виробництва
Керівні	Підрозділи, що є структурними елементами керуючої системи організації (економічний, фінансовий відділи, відділ кадрів, командні комітети тощо) та забезпечують процес менеджменту
Збутові	Підрозділи, що займаються реалізацією продукції (наприклад, відділ маркетингу, відділ збуту)
За територіальною ознакою
Регіональні	Підрозділи, що розміщені у різних регіонах країни чи різних державах на одному континенті та повністю відповідають за фінансові результати своєї діяльності
Континентальні	Підрозділи, що розміщені на різних континентах, та повністю відповідають за фінансові результати власної діяльності
За зв’язком з діючою організаційною структурою управління
Тотожні	Центри відповідальності, виділені в межах підрозділів та служб діючої організаційної структури управління
Інтегровані	Центри відповідальності, що є частиною окремих підрозділів діючої організаційної структури управління чи об’єднують групи працівників з різних підрозділів тощо

Вибір способу поділу підприємства на центри відповідальності визначається специфікою конкретної організації з урахуванням низки вимог:

• у кожному ЦВ повинні бути показники для визначення обсягів діяльності та база для розподілу витрат;

• кожен ЦВ повинен очолюватись відповідальною особою;

• рівень деталізації бюджетів ЦВ повинен бути достатнім для аналізу їх діяльності, але не надлишковим, для запобігання необгрунтованому зростанню трудомісткості робіт з бюджетами;

• ЦВ повинен відповідати тільки за прямі витрати, що ним безпосередньо контролюються та регулюються тощо.

При впровадженні бюджетних систем на підприємствах доцільно створювати бюджетний комітет – спеціальну постійно діючу формальну групу, яка здійснює загальну координацію при реалізації бюджетування, приймає кінцеві рішення в бюджетній сфері, виходячи з інтересів усієї організації, формує, контролює та аналізує реалізацію зведених бюджетів організації, розробляє бюджетну політику, затверджує бюджети та зміни до них, визначає ліміти окремих бюджетних показників, обгрунтовує відповідні рекомендації щодо удосконалення системи бюджетування на підприємстві, формує рекомендації щодо мотивування окремих працівників підприємства за результатами виконання бюджетів.

Необхідність створення бюджетного комітету пояснується тим, що для забезпечення ефективного бюджетування повинен існувати єдиний центр, який володітиме інформацією щодо стану та розвитку бюджетної системи організації та гнучко реагуватиме на зміни середовища функціонування. Практика свідчить, що на діючих підприємствах при впровадженні бюджетування часто таким координуючим центром є фінансовий відділ чи бухгалтерія, які зазвичай не мають жодного стосунку до планування та аналізу в організації, а займаються лише обліком та вирішенням оперативних завдань, пов’язаних з платежами, і не мають уявлення про технологічну послідовність виробництва, обмежувальні чинники тощо; на деяких підприємствах такі функції покладаються на планово-економічний відділ, працівники якого, як правило, добре володіють технологічним нормуванням, виробничим плануванням, але не компетентні у питаннях фінансового планування. Тому створення бюджетного комітету є обов’язковою передумовою для ефективного функціонування комплексних бюджетних систем.

На практиці існує два підходи до формування складу бюджетного комітету:

1. До складу бюджетного комітету входять представники інституційного рівня управління та головні фахівці (економісти, технологи, фінансисти, збутовики, постачальники тощо), перелік яких визначається потребами організації, складністю та обсягами виробничо-господарської діяльності, фінансовою структурою управління організацією тощо.

2. У бюджетний комітет здійснюється набір висококваліфікованих експертів у сфері бюджетування ззовні та відбір висококваліфікованих фахівців підприємства, які володіють специфікою його виробничо-господарської діяльності на постійних засадах у бюджетний комітет, при цьому бюджетний комітет фактично набуває статусу бюджетного відділу та підпорядковується безпосередньо головному керівнику підприємства (зазвичай, таке формування бюджетного комітету здійснюється на етапі впровадження бюджетування на підприємстві). Це робиться для забезпечення об’єктивності управлінських рішень у бюджетній сфері та досягнення загальноорганізаційних цілей.

Отже, для реалізації ефективного бюджетування в організації доцільно створювати єдиний координуючий орган (у ідеалі бюджетний комітет), хоча координуючим органом може бути і посадова особа. Особливості виділення та формування координуючого органу залежать насамперед від розміру підприємства, специфіки його організаційної структури управління та реалізованих чи запланованих організаційних змін у зв’язку з впровадженням і використанням системи бюджетування. Як показали результати проведених досліджень практики бюджетування вітчизняних підприємств, на великих підприємствах основними координуючими підрозділами при реалізації бюджетування є²: фінансовий відділ, планово-економічний відділ, бюджетний комітет, бухгалтерія тощо; основними координуючими посадовими особами є: головний економіст, фінансовий директор, головний бухгалтер, директор, голова ради правління тощо. На середніх підприємствах координуючими підрозділами при реалізації бюджетування є: фінансовий відділ, бухгалтерія, планово-економічний відділ, планово-виробничий відділ, відділ збуту тощо; координуючими посадовими особами є: директор, головний бухгалтер, головний економіст, фінансовий директор тощо. На малих підприємствах мова, як правило, вже йде лише про координуючу посадову особу. За результатами проведених соціологічних досліджень основними координуючими посадовими особами на малих підприємствах є: директор, головний бухгалтер, власник, заступники директора з економічних, фінансових чи комерційних питань. Отже, чим більшими розмірами характеризується підприємство, тим більша необхідність виникає у створенні бюджетного комітету, якщо підприємство невеликих розмірів, то роль координатора можуть виконувати існуючі підрозділи та посадові особи, якщо ж підприємство мале, то роль координатора, як правило, виконує директор, головний бухгалтер чи власник. В межах бюджетування зовнішньоекономічної діяльності координуючим органом може виступати відділ ЗЕД, експортний чи імпортний відділ, засупник директора з питань ЗЕД тощо.

Доцільно зазначити, що від якості реалізації бюджетного організування, тобто чіткого розподілу функціональних повноважень та відповідальності у сфері бюджетування, формування відповідної схеми документообігу чи електронного обігу вхідної документації та бюджетів безпосередньо, кваліфікації працівників, які задіяні у даній сфері, відлагодженості їхньої взаємодії та підпорядкування суттєво залежить результативність реалізації технології бюджетування. Часто на вітчизняних підприємствах бюджетування є неефективним та недієвим через нездатність керівників забезпечити бюджетне організування на належному рівні, що автоматично нівелює усю роботу на інших етапах бюджетування.