1

ВСТУП

Функціонування та розвиток сучасних суб’єктів господарської діяльності здійснюється в умовах глобалізації національних економік, активізації міжнародних економічних відносин, лібералізації зовнішньої торгівлі тощо. Це зумовлює загострення конкурентної боротьби, формування високих вимог до конкурентоспроможності підприємств та їхньої продукції, пошук нових джерел фінансування підприємницьких проектів, необхідність підвищення кваліфікації управлінських кадрів, фахівців та робітників, формування ефективних систем менеджменту, пошуку дієвих механізмів та важелів формування і використання організаційних ресурсів, розроблення шляхів зміцнення фінансової стабільності підприємств, впровадження та використання сучасних управлінських технологій. Формування сучасних ринково адекватних систем менеджменту на підприємствах України вимагає не лише узагальнення та удосконалення власних здобутків у цій сфері, а й залучення прогресивних управлінських технологій, що зарекомендували себе у практиці функціонування успішних іноземних організацій. Особливу зацікавленість у вітчизняних менеджерів, фахівців, підприємців викликає технологія бюджетування, яка виникла та набула значного поширення у країнах Західної Європи, США та Японії ще у 60-х рр. XX ст. На поч. XXI ст. на українських підприємствах, переважна більшість яких перебувала у фазі реорганізації, реструктуризації, суттєвих організаційних змін, виходу із затяжної кризи, виникла необхідність у системному упорядкуванні діяльності організацій з технічної, кадрової, економічної, фінансової позицій. При цьому окремі підприємства вирішували свої проблеми щодо низької результативності, неплатоспроможності, неліквідності за допомогою бюджетування, що вже на сьогодні принесло позитивні результати у їх діяльності. Доцільно зауважити, що особливості вітчизняної правової бази та умов функціонування формують специфіку бюджетування на українських підприємствах.

На сьогодні Україна на міжнародній арені є активним учасником, що підтверджується значними обсягами експорту та імпорту, залучення іноземних інвестицій, проголошенням курсу на євроінтеграцію тощо. В таких умовах вітчизняні суб’єкти господарської діяльності, які працюють у сфері зовнішньоекономічної діяльності, відчувають необхідність жорсткої адаптації до світових вимог. При міжнародній співпраці іноземні контрагенти звертають значну увагу на розвиток системи менеджменту підприємства-партнера як індикатора успішності його діяльності, рівень застосування сучасних управлінських технологій (особливо при економічному обгрунтуванні інвестиційних проектів). Відповідно застосування у сфері зовнішньоекономічної діяльності технології бюджетування сприяє насамперед упорядкуванню зовнішньоекономічної діяльності з позиції визначення фінансової результативності, оптимізації грошових потоків, чіткого формування меж відповідальності та формує імідж надійного партнера.

В основі побудови навчального посібника лежать етапи реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності як управлінської технології: бюджетне планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. У ньому ретельно розкрито категорійний апарат бюджетування, зміст та особливості перебігу кожного з етапів.

Метою вивчення дисципліни “Бюджетування зовнішньоекономічної діяльності підприємств” є оволодіння теоретичними знаннями та одержання практичних навичок щодо впровадження і поетапної реалізації бюджетування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві.

Навчальний посібник узагальнює широкий перелік літературних джерел з проблем бюджетування загалом та бюджетування зовнішньоекономічної діяльності зокрема, ознайомлює читачів із особливостями практики бюджетування на вітчизняних та зарубіжних підприємствах. Посилання в тексті посібника на позиції відомих авторів дають можливість читачам звернутись до першоджерел, більш ретельніше ознайомитись з окремими аспектами бюджетування для глибшого розуміння та оволодіння.

Оволодіння бюджетуванням дозволить читачам глибше зрозуміти механізм функціонування підприємства, взаємозв’язки між виробничо-господарськими, фінансовими та іншими операціями, отримати навички щодо економічного обгрунтування зовнішньоекономічної діяльності на засадах формування бюджетів підприємства та їх аналізу із застосуванням широкого спектру аналітичного інструментарію.

Тема 1. Теоретико-методичні засади здійснення бюджетування зовнішньоекономічної діяльності підприємства

1.1. Сутність та роль бюджетування на підприємстві

В умовах трансформування національної економіки у напрямку розвитку ринкових стосунків, формування курсу на активізацію міжнародних економічних відносин та світову інтеграцію, загострення конкурентної боротьби на споживчих, промислових та ресурсних ринках виникає необхідність невпинного підвищення конкурентоспроможності вітчизняної продукції та інвестиційної привабливості підприємств і організацій. Такі перетворення зумовлюють важливість побудови на підприємствах якісних систем управління, які б відповідали світовим стандартам, базувались на сучасних управлінських технологіях і сприяли підвищенню результативності та ефективності функціонування. Однією із найбільш прогресивних інтегрованих управлінських технологій, яка сприяє забезпеченню раціонального управління фінансовими результатами, рухом грошових коштів, активами та пасивами, удосконалення інформаційної системи підприємства, організаційних зв’язків за вертикаллю та горизонталлю, аналізу, контролювання та регулювання діяльності підприємства, є бюджетування. Ідеї бюджетування набули значного поширення у країнах Західної Європи, США, Японії ще у 60-х рр. XX ст., а на сучасному етапі застосування бюджетування на підприємствах свідчить про високий рівень розвитку їх менеджменту. У країнах пострадянського простору в умовах командно-адміністративної економіки нагальної необхідності у впровадженні та використанні цієї управлінської технології не було, але на сучасному етапі становлення ринкових стосунків бюджетування на мікрорівні викликає неабияке зацікавлення, хоча застосування комплексних бюджетних систем на вітчизняних підприємствах досить ускладнене через значний перелік причин (низький рівень розвитку менеджменту, відсутність сучасного технічного та програмного забезпечення, недостатньо висока кваліфікація кадрів, нестабільність середовища функціонування тощо).

Термін “бюджетування” почав використовуватись у сучасному мовленні порівняно недавно – із становленням незалежності України та формуванням у державі курсу на побудову ринкової економіки. При цьому його трактування та тлумачення є досить різноманітними, часто неоднозначними та суперечливими. Для пересічного громадянина бюджетування асоціюється з бюджетним процесом на державному та регіональному рівнях, і рідко - на рівні підприємства, сім’ї чи особи. Слід зауважити, що в останні роки бюджетуванню на мікрорівні відводиться все більша увага, що підтверджується зростанням кількості публікацій за даною проблематикою, намаганням підприємств удосконалювати власні системи управління на засадах впровадження окремих елементів бюджетування.

Для визначення сутності бюджетування звернемось до історичних передумов формування даного терміну. Як зазначає М.Романовський, у післяжовтневий період, коли націоналізовану промисловість було переведено на кошторисне фінансування, основним фінансовим документом став кошторис надходжень та видатків – аналог сучасного бюджету доходів і витрат підприємства. У кінці 1920-х – початку 1930-х рр. підприємства почали розробляти техпромфінплани (техтрансфінплани на транспорті), основною складовою яких був фінансовий план у формі балансу доходів і витрат. У процесі розвитку фінансового планування змінювалась методика розроблення та форма фінансового плану. До 1958 р. його формування здійснювалось з використанням принципу “брутто”, відповідно до якого у доходній частині відображалась уся виручка від реалізації, а у витратній – собівартість. З 1958 р. баланс доходів і витрат підприємства почали формувати уже за принципом “нетто”, де у доходній частині показували “чисті” доходи: прибутки, амортизаційні відрахування тощо. При цьому баланс доходів і витрат на підприємстві складався з 4-ьох розділів: “I. Доходи і надходження коштів”, “II. Витрати і відрахування коштів”, “III. Взаємовідносини з кредитною системою”, “IV. Взаємовідносини з бюджетом”. На завершення розроблявся так званий “шахматний баланс”, який дозволяв взаємоузгоджувати усі витрати з джерелами їх фінансування .

У 1965 р. підприємства формально отримали право розробляти фінансовий план, оскільки методику формування фінансових планів в усіх галузях встановлювало Міністерство фінансів СРСР, яке щорічно доводило до галузевих міністерств вказівки, а галузеві міністерства, у свою чергу, у директивному порядку доводили до підприємств контрольні цифри (обсяги прибутку, капітальних вкладень, норми відрахувань у фонди економічного стимулювання тощо). Підприємства на засадах отриманих вказівок у серпні-вересні формували проекти фінансових планів на наступний рік і скеровували їх до галузевих міністерств, які ці плани зводили у замовлення міністерств та скеровували у Держплан СРСР та Міністерство фінансів СРСР. Такий порядок планування не стимулював ініціативу підприємств, мав більше формальний, ніж реальний характер, сприяв необгрунтованому зростанню попиту на державне фінансування та заниженню прибутків. Спроби модернізувати цю систему у 1970-1980 рр. не зумовили суттєвих змін .

Після розпаду СРСР країни колишнього союзу, визначивши курс на перехід до ринкових стосунків, зіткнулись зі значним переліком проблем, що супроводжували економічні трансформації, а саме: високими темпами інфляції, зростанням безробіття, згортанням промислових потужностей, товарними дефіцитами, політичною та правовою нестабільністю тощо. Така ситуація характеризувалась значним рівнем непередбачуваності та унеможливила здійснення прогнозування на рівні підприємств, що значно знизило зацікавленість підприємців та менеджерів у плануванні діяльності організацій. Однак, за стабілізації економічної ситуації, зниженні темпів інфляції, загостренні конкуренції на ринках, зростанні самостійності підприємств та їхньої відповідальності за результати діяльності планування знову стало об’єктом зацікавлення управлінців. При цьому ринкова економіка як складна, саморегулювальна соціально-економічна система вимагає якісно нових ефективних підходів до управління діяльністю підприємств, оскільки вони за усі прорахунки та недоліки у плануванні чи інших аспектах управлінння будуть відповідати погіршенням власного фінансово-господарського стану, фінансової стійкості, платоспроможності та ліквідності. За допомогою планування підприємство здатне знизити до мінімуму невизначеність ринкового середовища і його негативних наслідків для господарського суб’єкта, воно не може повністю усунути підприємницькі ризики, але у стані спрогнозувати дії на випадок їх виникнення. У сучасних умовах роль та значення фінансового планування суттєво змінились: підприємства стали зацікавлені у тому, щоб реально уявляти свій теперішній та майбутній фінансовий стан, що викликано необхідністю зміцнення власних позицій на ринку та забезпечення успішного функціонування виробничо-господарської діяльності в умовах загострення конкурентної боротьби, своєчасного виконання зобов’язань перед бюджетом, позабюджетними фондами, банками та іншими кредиторами з метою запобігання висунення штрафних санкцій, втрати іміджу та інвестиційної привабливості, координування та контролювання діяльності структурних підрозділів в межах корпоративної групи тощо. Для забезпечення цього доцільно планово розраховувати доходи та витрати, прибуток, потребу в оборотному капіталі та інвестиціях, збалансовувати грошові потоки, забезпечуючи необхідний рівень платоспроможності, що і зумовило зростання уваги до бюджетування. У Російській Федерації бюджетування як частину фінансового планування відображено у Методичних рекомендаціях з розробки фінансової політики підприємства, затверджених Наказом Міністерства економіки Російської Федерації №118 від 01.10.1997 р. “Про затвердження Методичних рекомендацій з реформи підприємств (організацій)”. Відповідно до цих рекомендацій у склад фінансового плану входять: прогноз прибутків і збитків, прогноз руху грошових коштів, прогноз балансу активів та пасивів, бюджет фонду оплати праці, бюджет матеріальних витрат, бюджет споживання енергії, бюджет амортизації, бюджет інших витрат, податковий бюджет, бюджет розрахунків за кредитами. В Україні практика бюджетування набуває все більшої популярності, хоча відсутнє будь-яке формальне правове оформлення цієї технології. На державних підприємствах поточне фінансове планування відроджене відповідно до Закону України від 21.09.2000 р. “Про внесення змін до статті 20 Закону України “Про підприємства в Україні””, яким передбачено, що державне підприємство (крім казенного) самостійно складає річний фінансовий план, який затверджується до 1 липня року, що передує плановому, органом, уповноваженим управляти певним державним майном. Відповідно до цього закону підприємства інших форм власності розробляють і затверджують фінансові плани у порядку і в терміни, визначені власниками. Фінансове планування на державних підприємствах регулюється “Положенням про порядок складання річного фінансового плану державним підприємством (крім казенного)”, затвердженим Наказом Міністерства економіки України № 277 від 25.12.2000 р. Із 2001 р. фінансове планування на державних підприємствах (крім казенних) та акціонерних товариствах, у яких частка держави у статутному капіталі становить 51 %, стало обов’язковим .

У літературних джерелах трактування терміну “бюджетування” є надзвичайно різноманітним, часто суперечливим та однобоким (характеризує лише функціональний зміст категорії). З огляду на це пропонується бюджетування тлумачити з системних позицій, а саме: бюджетування – це управлінська технологія, яка передбачає формування бюджетів для обраних об’єктів та їх використання з метою забезпечення оптимальної структури та співвідношення доходів та витрат, надходжень та видатків, активів та пасивів організації чи її ланок для досягнення встановлених цілей з урахуванням впливу середовища функціонування. Необхідно наголосити на тому, що бюджетування в жодному випадку не замінює систему управління, а лише формує новий підхід до управління з позиції збалансованості надходжень та видатків, доходів та витрат, активів та пасивів організації загалом чи її ланок.

Якісна реалізація бюджетування в межах підприємства можлива лише за умови функціонування відлагодженої бюджетної системи. Бюджетна система (система бюджетування) – це сукупність взаємопов’язаних та взаємодіючих елементів, що задіяні у процесі формування та реалізації бюджетів. Структурними елементами бюджетних систем є: процес бюджетування, ресурси (трудові, матеріальні, інформаційні, фінансові тощо), що використовуються при реалізації даного процесу, бюджети, технічне та програмне забезпечення, методика бюджетування. Тобто поняття “система бюджетування” є ширшим від поняття “бюджетування” .

На думку директора департаменту управлінських технологій “Київської аудиторської групи” Ю.Назарова, основними вказівниками виникнення необхідності впровадження системи бюджетування на підприємстві є складність отримання достовірної інформації для прийняття обгрунтованих управлінських рішень, відсутність чіткої системи відповідальності за результати діяльності організації, відсутність механізму планування і контролювання досягнення конкретних цілей, постійна нестача або надлишок грошових коштів та інших ресурсів.

При впровадженні в організаціях бюджетування необхідно насамперед відповісти на такі запитання :

• з якою метою планується впровадити бюджетування на підприємстві, які цілі воно покликане досягнути;

• які витрати ресурсів (матеріальних, інформаційних, трудових, фінансових тощо) супроводжуватимуть впровадження та функціонування бюджетної системи;

• які вигоди очікуються від впровадження бюджетування на підприємстві;

• яку ефективність очікується забезпечити внаслідок впровадження бюджетування;

• хто буде реалізовувати та відповідати за здійснення бюджетування, які підрозділи повинні бути безпосередньо задіяні у цьому процесі та чи потрібно буде здійснювати структурні зміни в організації;

• які види, форми та склад бюджетів планується використовувати в організації, якою буде процедура їх розроблення та консолідування;

• наскільки зросте навантаження на працівників;

• протягом якого терміну планується впровадити бюджетування тощо.

Основною ціллю впровадження бюджетних систем в організаціях є підвищення фінансової результативності, удосконалення управління грошовими потоками, активами та пасивами з метою пошуку найоптимальнішого варіанту діяльності підприємства чи його окремих структурних підрозділів, реалізації конкретного проекту чи здійснення визначених видів діяльності.

Якщо показники фінансового стану організації демонструють несприятливу ситуацію, то бюджетування в таких умовах є засобом подолання існуючих проблем у сфері ліквідності, платоспроможності, ділової активності, рентабельності тощо. Як зазначає І.Плікус, бюджетування, на відміну від традиційних способів управління, ефективніше впливає на формування фінансових ресурсів, рух коштів і фінансово-господарські результати внаслідок оперативнішого отримання інформації, яка є значною аналітичною цінністю для прийняття управлінських рішень. Цю думку підтверджує і той факт, що останнім часом більшість великих, із швидкою динамікою розвитку, підприємств зіштовхнулись з реальною потребою прогнозування й планування майбутніх результатів діяльності, а також контролювання за витратами окремих підрозділів як ефективного шляху зниження собівартості та зростання доходності. Директор компанії ЮНІКОН з консультаційних послуг І.Пікан стверджує, що актуальність впровадження систем бюджетування на підприємствах, визначається такими основними факторами: необхідністю пошуку внутрішніх резервів зниження витрат на виробництво та реалізацію продукції, обгрунтуванням оптимальних рівнів витрачання фінансових ресурсів, оптимізацією податкових платежів та удосконаленням системи управління підприємства; загостренням конкурентної боротьби між підприємствами та, як наслідок, отриманням конкуретних переваг за рахунок удосконалення системи управління підприємством на базі впровадження бюджетування; органічною інтеграцією сучасних управлінських та інформаційних технологій, що вдається досягнути завдяки бюджетуванню; необхідністю у підвищенні інвестиційної привабливості організації, оскільки іноземні інвестори віддають перевагу вкладанню власних коштів у підприємства з високим рівнем розвитку менеджменту .

На Заході комплексне бюджетування свідчить про високий рівень управління в організаціях, відповідність їх систем менеджменту та застосовуваних управлінських технологій сучасним вимогам. Опитування керівників російських підприємств, які є представниками різних сфер бізнесу, таких як ВАТ “Норильський нікель”, “Нижньотагильський металургійний комбінат (НТМК)”, “Алтайкокс”, ЗАТ “Сотова компанія” (м. Новосибірськ), “Синтертрейд” (м. Москва), АТ “Заволжський завод гусеничних тягачів” (ЗЗГТ) (Нижньогородська обл.) свідчить про те, що більшість цих підприємств впровадило бюджетування у себе комплексно чи частково, інші ж мають намір це зробити. Проблеми впровадження та побудови бюджетних систем в організаціях розвинутих країн світу були вирішені ще 20-25 років тому. В Україні та інших країнах колишнього СРСР немає повного розуміння того, що більшість фінансових проблем на підприємствах виникають через невміння управляти фінансовими ресурсами та застосовувати сучасні управлінські технології . Досвід роботи Центру міжнародного бізнесу і регіонального розвитку Академії народного господарства при Уряді Російської Федерації свідчить, що 90% фінансових проблем на російських підприємствах викликані неграмотністю та некомпетентністю вищого керівництва у фінансових питаннях .

Результати проведеного соціологічного опитування керівників вітчизняних підприємств дозволяють виокремити перелік причин, що зумовили необхідність впровадження бюджетних систем чи їх елементів (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Причини, що зумовили необхідність впровадження бюджетних систем чи їх елементів на вітчизняних підприємствах

Зміст причин	Позитивні відповіді менеджерів, %
1. Відсутність інформації про реальні витрати, видатки та надходження на підприємстві	35,2
2. Нецільове використання ресурсів організації	24,4
3. Необхідність вираження у вартісному співвідношенні усіх виробничо-господарських операцій	24,1
4. Значні фінансові втрати	21,1
5. Криза неплатежів	20,7
6. Низька фінансова дисципліна	15,2
7. Загроза банкрутства	9,7
8. Низький рівень ліквідності	4,5
9. Інші причини, вказані респондентами	1,5

На переважній більшості вітчизняних підприємств ефективність управління витратами є досить низькою, що підтверджується низьким рівнем рентабельності виробництва, тобто високим рівнем витрат на одиницю виробленої продукції, незадовільною та нестабільною структурою витрат, негативними змінами у динаміці витрат та їх структурі. Усе це вимагає формування якісно нових підходів до управління витратами з метою підвищення рівня ефективності функціонування підприємств та досягнення встановлених цілей, визначеного рівня фінансової результативності. Управління витратами на якісно новому рівні можливе власне за рахунок впровадження та використання на вітчизняних підприємствах бюджетних систем.

В українських організаціях зазвичай панує думка, що розроблення та виконання бюджетів є зайвою процедурою, яка вимагає значних затрат часу, ресурсів, зусиль, а користь від цього мінімальна. Це твердження базується на практиці бюджетування значної кількості організацій, у яких процес розроблення бюджетів перетворився на “бюджетування заради самого процесу”. Тобто, приблизно 4 місяці у рік здійснюється прогнозування, розрахунок на засадах норм показників, які включаються у структуру бюджетів, формуються планові документи – бюджети, але зовсім не приділяється увага фактичному виконанню бюджетних показників, планово-фактичному аналізу, маніпулюванню бюджетними позиціями з метою досягнення оптимальних результатів, мотиваційним механізмам, що базуються на виконанні бюджетів тощо.

Впровадження та функціонування науково-обгрунтованих та раціональних бюджетних систем на підприємствах потребує значних ресурсних витрат, але і результати від функціонування таких систем переважно є досить привабливими для підприємства. Як зазначалось вище, бюджетна система підприємства – це сукупність взаємодіючих та взаємопов’язаних структурних елементів, які покликані на засадах багатоваріантного аналізу визначити найбільш оптимальний шлях розвитку діяльності організації. За оцінкою Price Waterhouse, зробленою у 1995 р., у середньому на бюджетування у крупній транснаціональній компанії витрачається 63 тис. дол. на кожних 100 млн. дол. прибутку (при цьому враховуються лише витрати відділу, який безпосередньо здійснює розроблення бюджетів, без оцінки витрат усіх залучених у цей процес підрозділів). Тривалість бюджетного процесу в середньому становить 110 днів. Загалом 82% опитаних висловили незадоволення наявними системами бюджетування через їх складність та трудомісткість.Але в той же час, без планування фінансових результатів, руху грошових потоків, структури активів та пасивів підприємства зазнають значних втрат. За оцінками російських експертів, відсутність точної, об’єктивної і систематичної інформації про формування, використання та розподіл ресурсів організації призводить до втрат, які можуть сягати 20% доходу.На думку президента міжбанківського фінансового дому М.Редька (Росія), ефект від впровадження бюджетування відображається у першу чергу на менеджерах, вони починають мислити не абстрактними категоріями, а конкретними кількісними показниками та чітко уявляти рух ресурсних потоків: напрямки витрат та джерела їх покриття, грошові потоки, вплив на структуру активів та пасивів. А через три-чотири цикли бюджетних оцінок менеджери починають прогнозувати бюджетні показники з точністю до декількох відсотків. У консалтингових компаніях “Інвестфлот” і “БІГ” вважають, що бюджетування – це первинна системна мета, яку необхідно встановлювати у разі виникнення фінансових проблем, а для тих підприємств, розвиток яких відбувається небажаним чином, формування бюджетів дозволить виявити причини такої ситуації та визначити напрямки економії витрат. Результати опитування керівників промислових підприємств Росії, проведеного соціологічною службою “Кассандра”, засвідчили, що ті підприємства, на яких відбулось удосконалення фінансового управління на засадах впровадження та використання бюджетних систем (таких виявилось приблизно третя частина опитаних), у 2,5 рази частіше висловлювали оптимістичні прогнози щодо діяльності своїх організацій та повністю володіли ситуацією на них.

У 1999 р. бюджетування було впроваджено новими власниками на ВАТ“Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат”. На цей момент підприємство мало 19 млн. грн. заборгованості перед бюджетом за податками, 18 млн. грн. штрафних санкцій, понад 12 млн. грн. критичних боргів за енергоносії, понад 12 млн. грн. протермінованої кредиторської заборгованості та 6 млн. грн. збитків. Крім цього, комбінат не працював через відсутність сировини та матеріалів, все майно перебувало у податковій заставі, що виключало можливості отримання кредитів. Для виходу підприємства з кризи власниками був розроблений відповідний план, у якому визначальну роль відігравало формування в організації системи бюджетування. Значною мірою завдяки цьому підприємству за неповних два роки вдалось подолати кризу, розрахуватись з боргами та налагодити прибуткову роботу. Так, за підсумками 2001 р. балансовий прибуток комбінату склав 21 млн. грн., у порівнянні з 1999 р. обсяг виробництва зріс на 50%. Як наслідок, організація на сьогодні займає понад 30% вітчизняного ринку виробництва газетного паперу та 25% ринку гофрованої тари. Як зазначає фінансовий директор комбінату А. Савчук, бюджетування дозволяє з великою ймовірністю прогнозувати результати діяльності підприємства на визначений період, моделювати різноманітні сценарії діяльності та розвитку організації і здійснювати відповідні корективи.

З жовтня 2001 р. бюджетування було запроваджено на ВАТ “Укрнафта”. Після цього усі витрати підприємства здійснюються з урахуванням позицій бюджетів, а бюджет підприємства є наслідком чи основою для формування бюджетів структурних підрозділів. Стверджується, що започаткування практики формування бюджетів структурних підрозділів, реалізації, виробничих запасів, руху грошових коштів та інших в організації дозволяє формувати механізми вивільнення фінансових ресурсів підприємства для найбільш прибуткових проектів, позбуватись нерентабельних залишків, визначати потребу у залученні додаткових грошових коштів, виявляти можливості для інвестування з метою отримання додаткових доходів тощо.

Результати проведеного опитування менеджерів вітчизняних підприємств, на яких бюджетні системи чи їх елементи уже знайшли застосування, дозволяють виокремити перелік результатів впровадження бюджетування (табл. 1.2).

Дослідження показали, що результативність впровадження бюджетування суттєво відрізняється на підприємствах різних розмірів (табл. 1.3)]. Виявлено, що максимальний ефект від впровадження бюджетування слід очікувати на великих підприємствах, що пояснюється їхніми ресурсними можливостями, наявністю висококваліфікованого персоналу, можливістю залучення консультантів та інших фахівців ззовні .

Таблиця 1.2

Результати впровадження бюджетних систем чи їх елементів на вітчизняних підприємствах

Зміст результатів	Позитивні відповіді менеджерів, %
1. Покращання ситуації з платоспроможністю підприємства	36,3
2. Прийняття більш обгрунтованих управлінських рішень, що базуються на бюджетній інформації	34,8
3. Підвищення рівня фінансової результативності	31,4
4. Забезпечення цільового використання та економії ресурсів організації	31,1
5. Покращання рівня фінансової дисципліни	20,4
6. Взаємоузгодження фінансових відносин в межах підприємства та із зовнішніми контрагентами	12,2
7. Вивчення менеджерами діяльності власних підрозділів та організації з позицій надходжень і видатків	10,7
8. Підвищення рівня координування на підприємстві	10,3
9. Підвищення рівня інвестиційної привабливості підприємства	7,1
10. Вибір найбільш привабливих сфер для інвестування	6,3

Таблиця 1.3

Результативність впровадження бюджетування залежно від розмірів підприємства

Зміст результатів	Позитивні відповіді респондентів, %
	Мале підприємство	Середнє підприємство	Велике підприємство
1. Координування окремих видів діяльності	66,1	91,2	100,0
2. Координування дій підрозділів	58,4	82,6	100,0
3. Поліпшення процесів інформаційного обміну	57,9	78,2	100,0
4. Підвищення мотивування керівників центрів відповідальності та персоналу	62,6	82,6	90,5
5. Поліпшення фінансового результату на основі раціоналізації розподілу й використання ресурсів, оптимізації витрат	74,3	97,8	100,0
6. Підвищення якості й оперативності прийняття управлінських рішень	73,2	93,5	95,6
7. Поліпшення платоспроможності на засадах обгрунтованого управління грошовими потоками	75,6	91,2	100,0

На думку О.Терещенка, незважаючи на важливе значення бюджетування для забезпечення успішної діяльності суб’єктів господарської діяльності, про що йдеться у вітчизняних наукових і методологічних джерелах, в практичній діяльності підприємств цьому питанню не відводиться належна увага. Впровадження та реалізація бюджетування на багатьох підприємствах пов’язані зі значними труднощами, у тому числі й зумовленими нерозумінням працівниками сутності та переваг бюджетування. Як зазначає начальник управління фінансового планування та аналізу фінансового департаменту російської компанії “Альфа-Еко” А.Радіонов, часто менеджери і працівники виявляють своє незадоволення впровадженням бюджетних систем на підприємстві, але надалі вони визнають, що позитивний ефект від бюджетування з часом виявляється.

Отже, бюджетування створює для підприємства низку переваг, а саме:

1. Осмислення діяльності підприємства в цілому, окремих структурних підрозділів чи етапів виробничо-господарського циклу з позиції доходів та витрат, надходжень та видатків, що їх супроводжують, результативності та ефективності. Формування бюджетів в організації вимагає дослідження та визначення витрат організації, формування їх класифікації відповідно до встановлених цілей (управління, бухгалтерського обліку, податкового обліку тощо), розроблення структури витрат (узагальненої та деталізованої). При цьому витратна частина бюджетів повинна відображати ідеї виробничо-господарського, інноваційного, соціального, зовнішньоекономічного та ін. Розвитку та базуватись на реальних можливостях організації, тобто враховувати обмежувальні фактори. Важливо також проаналізувати та оцінити існуючі та потенційні джерела доходів. Крім цього виникає необхідність визначення видатків та надходжень, виявлення потреби у зовнішньому фінансуванні тощо. Бюджетування допомагає визначити та оцінити життєздатність, ефективність та конкурентоспроможність окремих видів діяльності, робіт, послуг, продукції, проектів, також передбачити можливі доходи та витрати, прибутки та збитки, надходження та видатки, активи та пасиви, рівень платоспроможності та ліквідності, виявити резерви та можливості зниження витрат.

2. Забезпечення цільового використання та економії ресурсів організації, запобігання безгосподарському використанню обмежених ресурсів (у т.ч. грошових ресурсів). При використанні бюджетних систем усі витрати на підприємстві стають об’єктами ретельного планування, контролювання та регулювання, особливо за виділення центрів відповідальності. Це сприяє забезпеченню оперативного обліку та контролю витрат за місцями їх виникнення, запобігає виникненню необгрунтованих втрат та забезпечує використання обмежених організаційних ресурсів за призначенням відповідно до сформованих бюджетів.

3. Створення мотиваційних механізмів, які закладаються у самих бюджетах та пов’язані з результативністю їх виконання.

4. Створення можливостей для передбачення майбутніх проблем у діяльності організації чи її структурних підрозділів у зв’язку зі змінами у внутрішньому чи зовнішньому середовищах функціонування. При формуванні бюджетів в організаціях, як правило, здійснюється прогнозування середовища функціонування та проробляються декілька варіантів можливого розвитку подій (оптимістичний, песимістичний, найбільш оптимальний), що дає змогу у фінансовому аспекті передбачити потенційні проблеми, що перешкоджатимуть розвитку організації, та вжити антикризових заходів завчасно.

5. Виявлення оптимального шляху розвитку підприємства на засадах здійснення багатоваріантного аналізу. У процесі бюджетування проробляються безліч варіантів шляхів та напрямів діяльності організації протягом певного заданого періоду з метою пошуку найоптимальнішого. При цьому, як правило, задіяні у процесі бюджетування працівники прогнозують наслідки таких заходів, як зміна бази оподаткування відносно найвагоміших у структурі видатків податків, переоцінка майна, здійснення капітальних вкладень, переорієнтація виробництва, вихід на нові ринки збуту, отримання кредиту, залучення інвестицій, згортання виробництва, вихід на зовнішні ринки тощо. Бюджетування дозволяє розрахувати та передбачити доходи та витрати, видатки та надходження, пов’язані із потенційними змінами у діяльності організації, визначити доцільність та виправданість здійснення таких організаційних змін та розглянути з точки зору результативності й ефективності реалізацію кожного з проектів. Тобто бюджетування дозволяє вчасно та з найменшими витратами виявляти можливі вузькі місця в перспективах діяльності організації на засадах багатоваріантного аналізу, швидко прораховувати та оцінювати економічні наслідки відхилень від планових бюджетних показників і приймати ефективні управлінські рішення.

6. Вивчення менеджерами та працівниками роботи своїх структурних підрозділів та зв’язків з іншими підрозділами та зосередження уваги на можливостях економії витрат й збільшення доходів. При виділенні на підприємствах центрів відповідальності в межах бюджетних систем виникає необхідність у ретельному вивченні витрат та доходів кожного з них, визначенні контрольованих витрат, дослідженні взаємозв’язків між центрами відповідальності, створення умов для досягнення економії ресурсів.

7. Зміцнення фінансової дисципліни на підприємстві. Зумовлюється підвищенням рівня відповідальності кожного менеджера та підлеглих працівників за конкретні витрати та доходи, видатки та надходження й фінансові результати організації. При цьому менеджери центрів відповідальності та їх працівники повинні докладати максимальних зусиль для виконання планових бюджетів, які формуються не без їхньої участі, виконання визначених лімітів бюджетних витрат та інших бюджетних показників для досягнення організаційних цілей. Бюджетування передбачає стимулювання не за разові фінансові переваги, а за внесок у підвищення фінансової стійкості підприємства.

8. Створення можливостей для вибору найбільш перспективних сфер інвестування. Бюджетування створює можливості для поділу усіх видів бізнесу підприємства на високорентабельні, низькорентабельні та нерентабельні та на цих засадах приймати обгрунтовані управлінські рішення щодо доцільності розвитку й інвестування окремих сфер діяльності чи використання послуг та продукції інших сторонніх організацій.

9. Покращання фінансової результативності підприємства за рахунок удосконалення управління фінансовими ресурсами. Бюджетування покликане забезпечити економію та цільове спрямування ресурсів, створити умови для економії витрат, зменшення втрат та збільшення доходів, що зумовлює зростання фінансової результативності.

10. Досягнення відповідного рівня платоспроможності за рахунок удосконалення управління грошовими потоками. Формування зведеного та часткових бюджетів руху грошових коштів (бюджетів надходжень та видатків) створює можливості для прогнозування майбутньої ситуації з платежами, дозволяє запобігати касовим розривам на засадах прийняття оперативних управлінських рішень, що можуть стосуватись залучення зовнішніх джерел фінансування, зміни умов оплати при роботі з постачальниками та споживачами, удосконалення управління кредиторською та дебіторською заборгованістю.

11. Підвищення інвестиційної привабливості підприємства за рахунок зростання якості системи менеджменту. Бюджетування дозволяє зробити організацію інформаційно “прозорою” для інвесторів, показати високорентабельні та нерентабельні види діяльності, відобразити непрацюючі активи, чітко розкрити взаємозв’язки між підрозділами та рівнями управління в організації, відобразити структуру активів та пасивів, рівень платоспроможності та ліквідності тощо.

12. Підвищення рівня координування на підприємстві. Формування зведених бюджетів в організації здійснюється на засадах побудови бюджетів для визначених центрів відповідальності на кожному рівні управління (технічному, управлінському, інституційному), або за етапами виробничо-господарського циклу в організації (постачання, фази виробництва, збут) чи за змішаною моделлю. При цьому процес бюджетування може здійснюватись синхронно (усі функціональні бюджети чи бюджети підрозділів розробляються одночасно) та послідовно (процес розробки бюджетів має певну логічну послідовність залежно від об’єкту бюджетування) та опосередковується значною кількістю ітерацій (узгоджень та погоджень). Розроблена схема консолідації бюджетів базується на взаємодії та взаємозв’язках підрозділів організації та вимагає від працівників, задіяних у процесі бюджетування, володіти та знати, яким чином співвідносяться часткові бюджети, які показники є взаємозалежними та які дані використовуються для формування зведених бюджетів. Бюджетування покликане виконувати об’єднувальну роль, коли усі працівники організації працюють як єдина команда з метою досягнення запланованої результативності без перевищення ліміту витрат. Бюджетування дозволяє менеджерам усіх центрів відповідальності об’єктивно проаналізувати діяльність своїх підрозділів з точки зору забезпечення доходної та формування витратної частини бюджетів цілої організації. Тобто будь-які операції, фази виробничо-господарського циклу менеджерами повинні оцінюватись не лише якісно, але й кількісно, з урахуванням процедур узгоджень та погоджень, що формуватиме у менеджерів інституційного рівня комплексне бачення усіх ресурсних потоків, які супроводжують діяльність організації, та створить можливості для оцінки їх цільового спрямування і використання.

13. Підвищення якості управлінських рішень на засадах зростання рівня інформаційного забезпечення завдяки впровадженню бюджетних систем. Оскільки бюджети в організації можуть розроблятись різних видів та форм відповідно до цілей бюджетування, то доцільно склад та структуру бюджетів пристосовувати для цілей управління, які формуються у кожній організації окремо. Це підвищить рівень інформаційного забезпечення менеджерів, що позитивно вплине на якість та оперативність прийняття управлінських рішень.

Впровадження та застосування на підприємствах бюджетних систем супроводжується низкою проблем, які доцільно об’єднати у такі групи: технічні, організаційні, економічні, соціальні, часові, інформаційні (табл. 1.4).

Таблиця 1.4