0. Сбалансированная система показателей деятельности организации

Показатель, которым оценивается результативность и эффективность действий, процессов и функций управления, эффективность конкретной производственной, технологической и т.п. системы, т.е. степень достижения поставленных целей, это и есть KPI (key performance indicator) - ключевой показатель эффективности (КПЭ)

Примеры возможных показателей результативности для каждой перспективы сбалансированной системы показателей:

1.Финансовая перспектива. Показатели результативности следующие:

 Уровень инвестиций

 Процент отклонения от бюджета

 Издержки на персонал = человеко-часы х часовая расценка

2.Перспектива потребителей:

 Степень удовлетворенности потребителей

 Время ответа на претензию потребителя

 Время разрешения претензии потребителя

 Число встреч с группами потребителей с целью уточнения их требований, запросов,

изучения идей и анализа претензий

 Уровень удовлетворенности внутренних потребителей

 Процент нарушений сроков исполнения задач

 Число претензий из подведомственных организаций

 Процент подведомственных организаций, довольных тем, как организовано их взаимодействие с министерством

3.Перспектива внутренних процессов:

 Время разработки регламента

 Процент пропусков работы по причине болезни

 Процент опозданий

 Уровень удовлетворенности сотрудников

 Коэффициент текучести кадров

 Процент сотрудников, считающих, что они работают под эффективным руководством

 Процент правильно заполненных документов

 Процент сотрудников, ведущих себя в соответствии со своими должностными обязан-

ностями

 Процент задержек выполнения задач

4.Перспектива знаний и обучения:

 Доступность стратегической информации для сотрудников

 Уровень коммуникативной компетентности работников

 Процент имеющихся навыков по эффективному управлению

 Число необходимых навыков по эффективному управлению

 Число обязательных или посещаемых учебных курсов для сотрудников

 Расходы на обучение сотрудников

 Среднее число предложений от одного сотрудника (по повышению эффективности

деятельности органа власти)

 Число реализованных предложений

 Степень присутствия инновационных технологий

 Среднее время нахождения сотрудника на определенной должности

0. Формирование стратегии предприятия. Основные признаки классификации стратегий.

Слово стратегия происходит оно от греческого «strategia» (искусство или наука быть полководцем). Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Примечание: Современные исследователи понятия «стратегия» в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные

позиции. Минцберг Г. определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П":

 стратегия – план действий;

 стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

 стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен

быть обеспечен в любом случае;

 стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

 стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Попов С.А. определяет стратегию как «деловую концепцию организации на заданную стратегическую перспективу, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей».

Дать однозначное определение понятия стратегии – трудная задача, поскольку оно весьма многогранно:

- объединяет все части организации в единое целое

- долгосрочный план орг

- охватывает все основные аспекты фирмы

- дает ответы на вопросы относительно сущности орг

- обеспечивает совместимость всех частей планов орг

- результат анализа сиоьных и слабых сторон орг

- средство достижения конечного рез-та

- заранее спланированная реакция орг на изменения внешней среды

Стратегия:

- реактивная(адаптирующаяся)- состоит из комплекса мероприятий по адаптации к изменениям внешней среды

- проактивная(направленная)-также включает комплекс продуманных целенаправленных действий по формированию рынка

С точки зрения уровня управления различаются:

а) корпоративная стратегия(высший уровень на схеме);

б) деловая стратегия;

в) функциональная стратегия(маркетинговая стр., инвестиционная, кадровая и др);

г) операционная стратегия(среднесрочные планы развития, т.е. бизнес-планы на 2-3 года)

Корпоративная стратегия- реализуется в диверсифицированных компаниях и предполагает:

 создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации

 достижение синергизма среди родственных структурных подразделений

 установление инвестиционных приоритетов

Деловая стратегия предполагает:

 разработку мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных

преимуществ фирмы;

 формирование механизма реагирования на внешние изменения;

 объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;

 усилия по решению специфических проблем фирмы.

Функциональная стратегия предполагает:

 действия по поддержке деловой стратегии;

 действия по достижению целей подразделения;

 обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

Операционная стратегия предполагает действия по решению узкоспециальных проблем подразделения (функционального, территориального).

С точки зрения изменения состояния продукта, рынка, отрасли, положения в отрасли,

технологии различаются:

а) стратегии роста:

- расти вместе с рынком;

- расширить рынок (увеличить влияние на прежнем рынке- увеличение сбыта сущ-щих товаров на прежних рынках с помощью более эф-го маркетинга; расширить границы рынка: либо развитие рынка, т.е.распространение товаров на новых сегментах, либо развитие продукта, т.е. увеличение объема реализации через улучшение продукта)

- интеграция-когда п-п имеет прочные позиции или может получить допол.выгоды за счет перемещения в рамках отрасли (вертикальная – п-п пытается заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков; горизонтальная – п-п пытается … ряд предприятий конкурентов.)

- диверсификация – оправдана тогда, когда отрасль не дает предприятию возможностей для дальнейшего роста или возможности за пределами этой отрасли намного привлекательнее. Различаются:

 концентрическая (центрированная) диверсификация (создание новых производств, совпадающих с профилем организации; использование возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, налаженной системе распределения продукции);

 горизонтальная (освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей);

 конгломеративная (расширение за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках).

б) стратегии стабилизации:

1. Пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта)

2. Осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха)

3. Без изменений (замораживание ситуации)

4. Снятие прибыли (прекращение перспективных и текущих инвестиций в продукт).

в) стратегии сокращения (отхода): эти стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, а также когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

1. Стратегия ликвидации (крайний случай).

2. Стратегия банкротства

3.Стратегия сбора урожая-отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

4.Стратегия сокращения (закрытие или продажа одного из подразделений или бизнесов)

5.Стратегия сокращения расходов-ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат

6.Сброс жира(установление минимально возможного уровня накладных расходов)