33. Формы контроля.

КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Существует 3 основные формы контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Заключительный контроль имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

34.            Проблемы внедрения контроллинга на российских предприятиях.

35.            Стратегические и тактические задачи контроллинга.

Контроллинг силен тем, что позволяет установить конт­роль за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности фирмы. Если управление достижением стратегических целей — задача стратегического контроллин-га, то тактических — оперативного контроллинга.

Главная цель стратегического контроллинга — создание такой системы уп­равления, которая позволила бы "отслеживать" движение предприятия к намеченной стратегической цели своего раз­вития. Для этого фиксируются качественные и количествен­ные цели предприятия, причем определение стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внут­ренних условиях его функционирования.

При определении количественной цели не только разраба­тывается система плановых показателей, но и определяются их величина и приоритеты. Если качественная цель — предот­вращение кризисной ситуации, то к показателям, характери­зующим количественные цели фирмы при проведении анти­кризисного управления, можно отнести следующие: объем и структуру оборота; структуру и величину расходов; отноше­ние прибыли к капиталу; отношение прибыли к нетто-акти-вам; дивиденды; структуру и объем программы инвестиций и финансирования; объем и структуру активов; объем и струк­туру заемных средств, обеспечивающих ликвидность; отно­шение собственных средств к чистым активам; соотношение сроков активов и пассивов; платежеспособность, конкурен­тоспособность товаров и услуг фирмы; структуру товарного ассортимента; долю каждого товара в общем обороте; чис­ленность персонала, количество филиалов, число партнеров.

Цель оперативного контроллинга — создание системы уп­равления достижением текущих целей фирмы, а также своев­ременное принятие мер по оптимизации соотношения "затра­ты — результаты". Решение задач оперативного контроллинга отличается от задач стратегического контроллинга тем, что перечень подконтрольных показателей намного шире, детали­зирован и конкретен. Он определяется на основе текущих по­казателей деятельности фирмы, анализа узких и слабых мест производства с учетом специфики и особенностей.

36.            Работа менеджера по организации контроля за эффективностью результатов работы персонала предприятия.

37.            Взаимосвязь функции контроля с функцией планирования.

Контроль — это слежение за правильностью выполнения намеченного плана, координация взаимодействия подразделений организационной структуры и (при необходимости) корректировка их деятельности. Это также наблюдение за состоянием всех основных факторов внешней среды и своевременное реагирование на их изменения.

Планирование — одна из универсальных функций менеджмента, представляющая собой программу действий в соответствии с выбранной миссией и цепями организации. Планирование бывает текущим (краткосрочным), оперативным (среднесрочным, тактическим), стратегическим (долгосрочным). Миссия — это предназначение организации в определенной сфере ее деятельности, ее философия и концепция бизнеса. Цели организации — это комплекс планируемых результатов ее деятельности. Планирование в условиях рыночной экономики должно быть адаптировано к изменениям факторов внешней среды. Планы должны корректироваться в соответствии с изменением факторов внешней среды с целью минимизации потерь, вызванных этими изменениями. В этом состоит коренное отличие планирования в условиях рыночной экономики от жесткого, консервативного «социалистического планирования».

38.            Основные требования, предъявляемые к контроллеру.

39.            Качества менеджера. Руководство и лидеры.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Его главная задача – делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Оптимистичность. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше, так как ожидает плохих новостей. Любовь к людям. Его интересует, что делают другие. Он человечен, человечен, отдает себе отчет в собственных слабостях, что делает его терпимее к слабостям других. Смелость. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру. Тактичность и внимательность. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы. Справедливость – тоже важная черта менеджера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслу­жить, вероятно, появится десяток недовольных. Когда подчинен­ный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее при­знать, а потом надо забыть об этом. Честолюбие. Он радуется не только за себя, но и за дости­жения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет таким обра­зом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе. Скромность. Он не нуждается в лести окру­жающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Уверенность. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного менеджера.