1. Эволюция менеджмента как науки.

Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в 20 веке, т.е. до 20 века управление не существовало системно. Концепция управления развивалась в течение долгого времени (≈ с середины 20 век до 20-х гг. 20 в.). Основной силой, подстегнувшей интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации впервые зародился в США.

Появление управления как науки, области научных исследований частично было:

• ответом на потребности большого бизнеса;

• попыткой воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции;

• попыткой небольшой группы людей открыть наиболее эффективные способы выполнения работы.

Развитие управления как научной дисциплины не представляет собой серию последовательных шагов вперед. Скорее это было несколько подходов, которые часто совпадали. К настоящему времени известны 4 важнейших подхода:

1. Школа науч упр-ия (ну) (1885-1920).

Ф.Тейлор, Фрэнк, Гилберт и Грантт, создатели школы (НУ), полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усоверш-ть многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, получали больше. Авторы признавали возможность работы с людьми, к-ые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе. Тейлор и его современники также признавали, что работа по упр-ию – это определяющая специальность и что орг-ия в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

2. Классич школа упр-ия/административная (аш) (1920-1950).

Были сформулированы 14 универсальных принципов упр-ия: разделение труда; полномочия и ответственность: где даются полномочия, там возникает отв-ть; дисциплина; единоначалие: работник должен получать приказы от одного нач-ка; единство напр-ия; подчинение личных интересов общим; вознаграждение персонала: справедливая оплата за свою работу; централизация: степень спец-ии может варьироваться в зависимости от конкретных усилий; скалярная цепь: Файоль (Ф): «Было бы ошибкой отказаться от иерархии системы без определенной необх-ти в этом. Но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, если она наносит ущерб бизнесу»; порядок: Ф: «Место для всего и все на своем месте»; справедливость: Ф: «Сочетание доброты и правосудия»; стабильность рабочего места для персонала; инициатива: Ф: «Инициатива – это необх-ть разработки плана и обесп-ие его успешной реализации»; корпоративный дух: создание единой команды.

3. Школа человеч отн-ий (1930-1950). Фоллет и Мэйо. Фоллет определил М как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая з/п не всегда вели к повышению произв-ти труда. Мотивами поступков людей явл-ся не экономич силы, а различные потребности, которые лишь частично и косвенно могут быть удовлетворены с помощью денег. Создатели этой школы рекомендовали использовать приемы упр-ия человеч отн-ми, включавшие более эффективные действия со стороны начальников.

4. Школа поведенческих наук (ШПН) (1950-наст время). Арджирис, Лайкерт, Маггрегор. ШПН в большей степени стремилась оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей, повысить эффект-ть орг-ии за счет эффект-ти исп-ия человеч ресурсов.

2.     Менеджер и его функции.

Менеджер – руководитель, управл, занимающий постоянн должность и наделенн полномочиями в области принятия реш по конкретн видам деят фирмы, функционир в рын усл. Организатор конкретн видов работ, руководитель предпр в целом и подразделений, администратор любого уровня упр. Риск и неопредел-ть требуют самостоят-ти и ответств-ти за принимаем реш, способств поиску оптим организационн и научно-технич решений относительно нововведений. Требования: наличие общ знаний в области упр-я и технологии произв-ва; владение навыками администрир, предпринимат-ва; принятие компетентн реш, согласованн с нижестоящ руководит; наличие практич опыта; умение анализир деят конкурентов; умение предвидеть тенденции развития хоз конъюнкт etc. Умение упр людьми (знание подчиненных и их способн, знание условий, защита интересов, устранение неспособных). Творч отношение, информированность, умение исп ресурсы и инф.

3.     Деятельность менеджера по реализации планов предприятия.

Высшее руководство фирмы отвечает за разработку и реализацию планов. Для разработки и составления планов каждый менеджер должен пройти 5 этапов планирования:

1. Углубленное изучение состояния среды, цели и разработка стратегий. На этом этапе решаются 2 важнейшие задачи: а). окончательное выяснение сущности целей, выработанной стратегии, их корректировку, соответствие друг другу и состоянию среду; б). более широкое доведение идей стратегии до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в осуществление стратегии.

2. Высшее руководство должно принять решение по эффективному использованию имеющихся ресурсов. Здесь проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению и стимулированию персонала. Важная задача - приведение ресурсов в соответствие со стратегией. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.

3. Принимается решение по поводу организации структуры.

4. Проведение изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Здесь очень важно сделать концентрацию на том, к чему делается изменение, что и как изменить, а также на том, как изменения будут восприняты; какие силы и в какой форме будут сопротивляться и какими методами изменения должны осуществляться. Для того, чтобы успешно провести изменение, руководство должно осуществить следующие действия:

а). составить сценарий возможного сопротивления;

б). провести необходимые действия с целью ослабления стремления к сопротивлению;

в). уменьшить реальное сопротивление;

г). закрепить изменение.

5. Руководство должно провести пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого потребует вновь возникшее обстоятельство

4.     Объективные трудности становления и развития российского менеджмента. Особенности менеджмента в России.

Современная рыночная экономика носит переходный характер. Все активнее в российскую пратику внедряются принципы, по которым функционирует экономика в развитых странах. Однако РФ имеет ряд особенностей, которые обусловили появление определённой специфики в формировании в РФ рыночной экономики:

1) высокий уровень монополизации производства, который создаёт препятствия на пути к свободной конкуренции;

2) неразвитость многих элементов рыночной инфраструктуры (кредитная система, страховое дело, электронные средства связи и др.);

3) слабое правовое обеспечение рыночных отношений, правовой нигилизм хозяйствующих субъектов;

4) отсутствие среднего класса, слабая социальная защищённость населения;

5) высокая степень криминализации хозяйственных отношений;

6) низкая культура производственной и управленческой деятельности;

7) широко распространяется система ограничений внешэкономической деятельности;

8) неуправляемая конверсия оборонного комплекса;

9) недостаточно эффективное использование важнейших инструментов государственного регулирования экономики;

10) неурегулированность отношений между центральными и местными органами власти.

5.     Методика сбора информации о фирме.

6.     Организационная культура: понятие, функции.

Орг. культура - сист. ценностей и предположения без доказательно принимаемых и разделяемых членами группы или орг-ции. Иногда орг. культура трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования лежащие в основе отношений и взаимодействий, как внутри орг-ции, так и за ее пределами. Орг. культура проявляется в отношениях между людьми в организа­ции. Уровни орг. кул-ры: 1)Символический ( включает в себя те внешн. факты, которые можно воспринимать через чувства человека. 2)Под поверхностный на этом уровне изучаются ценности и верования разделяемые членами орг-ции, зависящего от же­лания людей. 3)Глубинный включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже членами самой орг-ции без привлечения и изучения специали­стов. Орг. культура бывает: субъективная( сюда входят образцы, предположения, веры, ценности, ожидания, ряд элементов символики (истории, легенды) она служит основой формирования управленческой культуры) и объективная( это связано с окружением в орг-ции: само здание, удобства, комната приема). Содержание орг. кул-ры: сюда можно отнести 10 хар-к: осознание себя и своего места в орг-ции, коммуникаци­онная сист. и язык общения, внешний вид и представления себя на работе, привычки и традиции, осознание времени отношения к нему и его использова­ние, взаимоотношения между людьми, ценностные нормы, вера во что-то, про­цесс развития работника и его научение, трудовая этика и мотивирование.

7.     Роли, выполняемые менеджером.

8.     Административная школа управления. Принципы Анри Файоля.

Представители: Анри Файоль, Альфред Слоун, Линдалл Урвик и др.

Представители этого направления имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации, совершенствование управления организацией в целом. В то же время они не очень заботились о социальных аспектах управления.

Цель школы - создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи о том, что следование этим принципам несоменно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два аспекта:

- разработку рациональной системыуправления организацией;

- построение структуры организации и управления работниками.

Принципы управления Анри Файоля:

1) Разделение труда. Цель - выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях. Достигается за счет сокращения целей, на которые должны быть направлены усилия.

2) Полномочия и ответственность. Полномочия - это право отдавать приказ. Ответственность - возникает там, где имеются какие-либо полномочия.

3) Дисциплина.

4) Единовластие.

5) Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6) Подчиненность личных интересов общим.

7) Вознаграждение персонала.

8) Централизация. Правильная пропорция между централизацией и децентрализацией.

9) Скалярная цепь - ряд лиц, состоящих на руководящих должностях.

10) Порядок.

11) Справедливость - сочетание доброты и правосудия.

12) Стабильность рабочего места для персонала.

13) Инициатива.

14) Корпоративный дух.

9.     Американский и японский стили менеджмента. Взаимосвязь и возможности использования в России.

10.            Понятие «менеджер» и «предприниматель».

11.            Процессуальный и ситуационный подходы менеджмента.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Это четырехшаговый процесс:

• Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность

• –должен предвидеть вероятные последствия

• должен уметь правильно интерпретировать ситуацию

• –должен уметь увязывать конкретные приемы с конкретными ситуациями, обеспечивая достижение целей наиболее эффективным способом в условиях существующих обстоятельств

12.            Содержание теории мотивации труда.

13.            Мотивация в малых и крупных предприятиях.

14.            Современные теории мотивации.

Различные теории мотивации психологического и организационно-экономиче­ского направлений можно разделить на две группы:

1. содержательные теории мотивации, основывающи­ еся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А.Маслоу, Ф.Герцберга и др.);

2. процессуальные теории мотивации — более совре­ менные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Пор­ тера — Лоулера).

Теория Герцберга .По теории Герцберга процесс удовлетворения и процесс неудовлетворения, с точки зрения факторов, которые на них влияют, являются различными процессами.

То есть, устранение факторов, вызывающих неудовлетворение, не обязательно приведёт к удовлетворению, и наоборот.

На процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости» влияют внутренние факторы, «мотивирующие факторы»: достижения, признание, ответственность, продвижение, рост.

Процесс «неудовлетворённость – отсутствие неудовлетворённости» связан с окружением, в котором человек работает, «внешние факторы»: з/п, безопасность, условия труда, правила, режим.

Вывод: При наличии у работника неудовлетворённости, менеджер должен обращать внимание на факторы, вызывающие неудовлетворение, а не развивать факторы удовлетворения.

Теория Макклеланда (приобретенных потребностей).

Д. Мак-Клелланд установил связь между результативностью работы людей и потребностями причастности, власти, успеха. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач. Развитие этих способностей и их удовлетворение он считал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом. Потребности по Мак-,Клелланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга.

Теория ожидания – Врума.

Теория ожиданий В. Врума Предложенная В. Врумом в 1964 г. Он считал, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех факторов - ожиданий человека. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:

усилия

исполнение

результат

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдываются, тем более сильным будет стимул к деятельности. Теория ожидания рассматривает:

1)ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами

2)ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты

3)валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов. Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением.

Теория Альдерфера.

К.Альдерфер выделяет всего три группы потребностей. К числу этих потребностей относятся:

1)Потребности существования (по Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности, за исключением групповой безопасности)

2)Потребности связи (по Маслоу: потребности принадлежности и причастности - стремление человека иметь семью, коллег, друзей, врагов, начальников и починенных; часть потребностей признания и самоутверждения - стремление человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также потребности, связанные с групповой безопасностью)

3)Потребности роста (по Маслоу: потребности самовыражения, а также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.).

Между теориями Маслоу и Альдерфера имеется одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, человек, удовлетворивший потребности нижнего уровня, переходит к удовлетворению потребности следующего уровня и т.д. По Альдерферу движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации поведения людей.

Теория справедливости Дж. Адамса утверждает: люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

(Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны: а) устанавливать размеры вознаграждения на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда. б) разъяснять волонтерам принципы вознаграждения, чтобы каждый видел, за счет чего он может получить более высокий уровень вознаграждения.)

Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

1)затраченные усалия

2)восприятие

3)полученные результаты

4)вознаграждение

5)уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда.

Теория потребностей Маслоу.

Существует 5 групп потребностей:

1. физиологические: в пище, в воде, в воздухе.

2. Потребности безопасности: стремление и желание людей находиться в стабильном и безопасном состоянии.

3. Потребности принадлежности и причастности: человек хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений.

4. Потребность признания и самоутверждения: желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе и чтобы окружающие признавали их таковыми.

Потребность самовыражения: стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний

15.            Формы и методы морального стимулирования труда.

Моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива.

Моральные стимулы различаются набором элементов. К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок. К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.