- •Глава 1. Алгоритм найма персонала
- •1. Определение трудовой функции.
- •2. Поиск (набор) соискателей.
- •3. Предварительные процедуры, предшествующие отбору персонала.
- •4. Первичное отборочное интервью с представителем работодателя.
- •5. Интервью с будущим непосредственным руководителем работника.
- •6. Специальная проверка уровня профессиональной компетентности работника.
- •7. Заключительное (итоговое) интервью с представителем работодателя, уполномоченным принимать решение о приеме на работу.
- •8. Переговоры о заключении трудового договора.
- •9. Принятие решения о приеме на работу.
- •10. Процедура оформления кандидата на работу.
- •Глава 2. Формирование модели компетенций и профессиограммы
- •I. Личная порядочность:
- •II. Целеустремленность и продуктивность:
- •III. Навыки командной работы:
- •Раздел 1. Общая социальная характеристика профессии.
- •Раздел 2. Психограмма.
- •Раздел 3. Заключение.
- •Глава 3. Должностные инструкции работников
- •Глава 4. Интервью как технология отбора персонала
- •4.1. Квалификация интервьюера
- •4.2. Виды интервью
- •4.2.1. Интервью по типу коммуникаций
- •4.2.2. Интервью различного формата
- •4.2.3. Интервью, базирующиеся на применении
- •4.3. Основные этапы проведения интервью
- •4.3.1. Подготовка к интервью
- •4.3.2. Проведение интервью
- •4.3.3. Описание вакансии. Мотивирование кандидата
- •4.3.4. Ответ на вопросы кандидата
- •4.3.5. Завершение интервью
- •4.3.6. Принятие решения о допуске кандидата
- •Глава 5. Центр оценки (ассессмент-центр) - методика выявления уровня профессионализма кандидата
- •5.1. Развитие метода "центр оценки"
- •5.2. Основные этапы проведения
- •Глава 6. Документы, предъявляемые при заключении трудового договора
- •Глава 7. Переговоры о заключении трудового договора
- •Глава 8. Срочный трудовой договор
- •Глава 9. Трудовой договор о работе по совместительству
- •Глава 10. Особенности заключения трудового договора с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером
- •Глава 11. Методические рекомендации по заключению трудового договора
- •Глава 12. Аннулирование трудового договора
- •Глава 13. Процедура приема на работу
- •Глава 14. Внесение записей о приеме на работу в трудовую книжку работника
- •Глава 15. Оформление личной карточки при приеме на работу
- •III. Прием на работу и переводы на другую работу
- •Раздел I, заполняемый при приеме работника на работу, практически весь заполняется на основании документов, представленных работником или оформленных при приеме на работу.
- •Раздел II личной карточки работника заполняется на основании следующих документов:
- •Глава 16. Требования охраны труда при приеме на работу
- •Глава 17. Защита персональных данных при найме персонала
- •Глава 18. Ученический договор с лицом, ищущим работу
- •Глава 19. Адаптация персонала. Испытание при приеме на работу
5.1. Развитие метода "центр оценки"
Прототипы центров оценки появились в Европе в период Второй мировой войны. Наиболее известным предшественником метода "ассессмент-центр" являлась система оценки, использовавшаяся в 1942 г. в Отборочном совете Министерства обороны Великобритании (War Office Selection Boards - WOSB). Аналогичные процедуры отбора использовались и в Германии.
Новая система оказалась более эффективной в отборе кандидатов на офицерские курсы. До ее внедрения при определении кандидатов исходили из их опыта и различных достижений при исполнении служебных обязанностей, например, учитывалась проявленная храбрость или преданность делу. Указанные критерии отбора оценивали не способность к обучению и лидерский потенциал, а различные персональные достижения. Система не могла обеспечить выявление кандидатов с требуемыми качествами, вместе с тем военное положение требовало быстрого отбора и обучения наиболее перспективных военных для пополнения командного состава. С внедрением центров оценки основным источником информации для анализа стало наблюдение за поведением в специально смоделированных тестовых ситуациях.
В США первые работы в этой области были проведены Офисом стратегических исследований (Office of Strategic Services - OSS), впоследствии ЦРУ, в 1944 г. для отбора личного состава разведки <1>.
--------------------------------
<1> См.: Edenborough R. Assessment Methods in Recruitment, Selection&Performance: A Manager's Guide to Psychometric Testing, 2007. P. 21.
После войны центры оценки использовались в Великобритании Государственной гражданской службой (British Civil Service), в США после войны система центров оценки развивалась в частном секторе. Первой компанией, применившей этот метод, была American Telephone and Telegraph Company (AT&T), которая пользовалась центрами оценки при проведении исследования менеджерского потенциала в 1956 г. Задачей компании было выявить людей, которые способны сделать карьеру менеджера вне зависимости от образования и предыдущего опыта. С определенными интервалами проводились сравнения спрогнозированного и реально достигнутого уровня.
Свое нынешнее название метод получил в это же время, компания AT&T построила здание для проведения оценки персонала и назвала его Assessment Center. Теперь этот термин употребляется для обозначения самой методики. Опубликованные данные о результатах вызвали большой интерес. В 1962 г. метод переняла Standard Oil (Огайо) и позже IBM, General Electric.
Центры оценки используются очень широко в Великобритании и США, где их проведение сильно увеличилось по сравнению с началом 80-х гг. XX в. Исследования, проведенные в Великобритании в середине 80-х гг. XX в. Робертсоном и Макином, показали, что центры использовали более трети крупных компаний, нанимающих менеджеров. И только десятая часть - мелких компаний.
К середине 90-х гг. XX в. использование центров оценки еще более возросло. Исследование, проведенное в Великобритании в 1996 г. компанией Industrial Study, показало, что 59% компаний используют центры оценки для различной категории сотрудников. Исследование организаций государственного сектора, проведенное 1996 г. в США агентством Lowry, показало, что 62% организаций пользуются центрами оценки <1>.
--------------------------------
<1> См.: Woodruffe C. Development and Assessment Centres: Identifying and Developing Competence. 3rd ed. Paperback, 2000. P. 10.
По сведениям журнала Великобритании Personnel Today <1>, в 2007 г. около двух третей работодателей используют центры оценки персонала в процессе найма выпускников вузов. Полученные данные также демонстрируют, что компании часто используют данный метод для оценки высшего руководящего звена (60%) и среднего звена управления (62%).
--------------------------------
<1> См.: Crail M. Employers rate assessment centres as worth the high cost // Personnel Today magazine. 2007. August.
70%┌──── ------ ------ ------ ----- ----- ------ ----- ----- -----
│ 64%
│ ┌──────┐ 62%
│ │ │ 60% ┌──────┐
60%│─ - │ │─ - ┌──────┐ - │ │────── ------ ----- ----- -----
│ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │
50%│─ - │ │─ - │ │ -- │ │ ----- ------ ----- ---- ------
│ │ │ │ │ │ │ 46%
│ │ │ │ │ │ │ ┌──────┐ 42%
│ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─────┐
40%│─ - │ │─ - │ │ -- │ │ -- │ │ ---- ----- │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
30%│─ - │ │─ - │ │ -- │ │ -- │ │ ---- ----- │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ 24% │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌──────┐ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
20%│─ - │ │─ - │ │ -- │ │ -- │ │ -- │ │ -- │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
10%│─ - │ │─ - │ │ -- │ │ - │ │ -- │ │ -- │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
0% └────┴──────┴────┴──────┴────┴──────┴────┴──────┴────┴──────┴────┴─────┘
Для оценки Для оценки Для оценки Для оценки Для оценки Для оценки
выпускни- высшего среднего линейного стажеров главных
ков вузов руководящего звена руководства специалис-
звена управления тов и
инженерно-
технического
персонала
Рис. 5.1. Практика применения ассессмент-центров
По данным того же издания, ответственность за организацию и проведение центров оценки в большинстве случаев ложится на специалистов по персоналу (94%) и линейное руководство (86%), которое почти во всех компаниях принимает участие в исследовании. Каждый пятый работодатель приглашает для проведения центров оценки внешних или штатных психологов, 11% нанимают консалтинговые компании.
Популярность данного метода во многом определяется высоким качеством оценки. По сравнению с остальными методами оценки персонала, центры оценки демонстрируют наибольшую надежность и валидность.
Надежность - показатель качества метода и данных, получаемых с его помощью, мера независимости данных от случайных обстоятельств и факторов.
Валидность - показатель способности метода давать результаты, адекватно отражающие изучаемое явление, т.е. именно те результаты, для получения которых он предназначен.
Надежность отражает точность измерения и устойчивость результатов к действию посторонних факторов. Чем выше надежность методики, тем она свободнее от погрешностей измерения. При одном из подходов надежность метода рассматривается как устойчивость, стабильность результатов при повторном оценивании. При другом подходе - как проявление степени эквивалентности двух одинаковых по форме и цели (параллельных) методов оценки.
0 │<------- Графология, астрология, случайная оценка
│
0,1│<------- Сбор и анализ рекомендаций
│
0,2│<------- Интервью (собеседования)
│
0,3│<------- Структурированное интервью
│
0,4│<------- Биографические опросники (анкеты)
│
0,5│<------- Тесты способностей
│
0,6│<------- Тесты на основе системных задач
│
0,7│<------- Ассессмент-центры
│
0,8│
│
0,9│
│
1,0│<------- Идеальная оценка
Рис. 5.1. Точность различных методов оценки <1>
(Источник CIPD)
--------------------------------
<1> См.: Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. М., 2008. С. 55.
0 │<------- Графология, астрология, случайный прогноз
│
0,1 │<------- Данные об образовании
│
0,15│<------- Неструктурированное интервью при отборе
│ (отдельные шкалы личности)
│
0,3 │<------- Биографические данные
│
0,35│<------- Структурированное интервью (индивидуальные упражнения)
│
0,4 │<------- Групповые упражнения (личностные опросники)
│
0,45│<------- Тесты способностей
│
│
│
0,65│<------- Ассессмент-центры
│
│
│
1,0 │<------- Идеальный прогноз
Рис. 5.3. Коэффициенты валидности методов отбора <1>
(Источник CIPD)
--------------------------------
<1> См.: Боуз Р., Байноу Д. и команда SHL. Методы проведения интервью. Интервью по компетенциям. М., 2009. С. 93.
Понятие валидности близко к понятию достоверности, но не вполне тождественно. Проблема валидности возникает в ходе разработки и практического применения теста или методики, когда требуется установить соответствие между степенью выраженности интересующего свойства личности и методом его измерения. Валидность указывает, что именно тест или методика измеряет и насколько хорошо это делает; чем они валиднее, тем лучше отображается в них то качество (свойство), ради измерения коего они создавались <1>.
--------------------------------
<1> См.: http://slovari.yandex.ru/dict/sociology.
К преимуществам метода, как правило, специалисты в сфере управления человеческими ресурсами относят целый ряд факторов:
- оценке подлежит широкий круг кандидатов (критерии отбора не связаны с ограничениями по опыту работы, образованию и проч.);
- возможность оценивать сотрудников без образования, опыта работы, каких-либо достижений;
- прогностическая ценность (метод способен давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне кандидат способен потенциально);
- равные возможности для демонстрации способностей для всех участников. Метод объективен. Количество наблюдателей, их ротация, а также процедура сведения результатов исключает зависимость оценки от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
- высокая сравнимость оцениваемых результатов (информация собирается и обрабатывается по одинаковым критериям в ходе аналогичных процедур);
- возможность проведения оценки по множеству различных критериев;
- позитивно воспринимается соискателями (убедительная конструкция, процесс оценивания и критерии оценки понятны кандидатам и рассматриваются ими как более справедливые);
- возможность для кандидата перед началом работы получить более четкое понимание своей будущей деятельности;
- высокая точность метода;
- кандидату сложно ввести наблюдателей в заблуждение;
- возможность получить обратную связь о своих сильных сторонах и ограничениях по итогам оценки и приступить к работе, понимая, на что стоит обращать внимание;
- метод адаптируется под задачу (конкретную организацию, позицию).
Также критиками метода традиционно выделяется ряд его недостатков:
- дорогостоящая технология (ключевое ограничение, препятствующее широкому распространению метода);
- требует высокой квалификации сотрудников, проводящих оценку;
- организационно сложно реализуемо;
- требует большого количества персонала;
- значительные временные затраты на подготовку;
- ограничено количество участников.
Таблица 5.1
Сравнение ассессмент-центра с наиболее
популярными методами отбора персонала
Методы оценки персонала |
Ассессмент-центр |
Критериальное интервью - кандидат сам рассказывает о своем поведении в прошлом - возможно предоставление недостоверных данных |
- наблюдатели фиксируют действия соискателя в режиме "здесь и сейчас" - кандидату сложно ввести наблюдателей в заблуждение, ему приходится демонстрировать реальное поведение |
Ситуационное интервью - кандидат рассказывает о своих представлениях, как следует вести себя в той или иной ситуации - возможно получение социально- желательных ответов |
- раскрываются не знания, представ- ления или установки человека, как необходимо себя вести, а его непосредственная спонтанная поведенческая реакция |
Биографическое интервью - кандидат рассказывает об имеющемся опыте, разноплановых достижениях - субъективная оценка |
- не рассматриваются достижения в прошлом, оцениваются навыки, актуальные для вакансии - оценку проводит группа наблюдателей |
Также работодателю необходимо учитывать, что проведение центров оценки экономически нецелесообразно для претендентов на невысокий должностной уровень и что алгоритм центра оценки требует очень четкой предварительной постановки задач и определения ключевых критериев оценки.